中国科技新闻网9月26日讯（杨晶佳 赵芙瑶）1956年初，20岁的靳翠凤（化名）读完初中课程后，通过招工考试进入了北京电子管厂，“这一步登天了，哎呦。”——直到晚年，回望前半生，靳翠凤仍然把“上北京、进工厂”看作她生命中最重要的时刻。
同样是1956年，被评定为五级技工的虞宏志（化名）踏上了从上海去往北京的列车，在北京电子管厂，他从工人工程师一路做到了分厂副厂长。直到1992年，“整个班子不要了，不要你了。”——连年亏损之下，工厂决定改制自救，像虞宏志这样年龄偏大的领导班子几乎被“一锅端”。
1992年，35岁的王东升从老厂长张红飚手里接过濒临破产的北京电子管厂和刚刚成立的北京东方电子集团，用27年将京东方打造为LCD智能手机、电视机等显示屏市占率全球第一的面板巨头。2019年，62岁的王东升功成身退，在卸任董事长一职时坦言，“京东方就是我生命的一部分，这是心里话。”
事实上，如果从1951年成立电子管厂的建议获批开始算起，北京电子管厂的年龄几乎和新中国一样大。从靳翠凤、虞宏志到王东升，从少年人的意气风发、困境中的上下求索，到毁灭与重生、质疑与崛起……
近70年漫长岁月，为我国半导体工业革命以及科技企业发展提供了一个可供观察的样本，而重新检阅历史，或许能帮助我们更好地认识这个既古老又年轻的企业——你好，京东方。
01 激情燃烧的岁月
熟悉京东方的人大约知道，其前身北京电子管厂（也称“774厂”）诞生于“一五”期间（1953-1957年），曾经是我国最大的电子元器件生产企业。上世纪90年代，随着改革开放后的国民经济调整和国外技术引进，半导体冲击电子管市场，在负债累累、濒临破产之际，这家由苏联援建、国家投资的老牌国企不得不以股份改制自救——全新的京东方由此诞生。
不过，或许鲜有人了解的是，历史上的774厂并非想象中的陈腐、僵化，相反，它出身显赫、目光超前，从成立之初就带着大胆革新的基因。
国务院副总理李富春在北京电子管厂开工典礼上剪彩 图源：网络
1956年10月15日，在774厂开工典礼上，以国务院副总理李富春为首的数十位国家领导人齐齐出席，主管国防工业的二机部部长赵尔陆激动发言：“今天，是我国无线电工业建设中的喜日……”
774厂确实配得上这样的瞩目。“一五”期间，全国电子工业总投资额为5.5亿元，其中774厂获得了约1.03亿元投资，独占近五分之一，定位军工企业，是国家重点工程。
在具有传记性质的《光变：一个企业及其工业史》中，这样记录了774厂的组建过程：1954年，周凤鸣从农林局局长任上调任774厂筹备组。在那个“激情燃烧的年代”，进入这个项目就是“参加革命”，所以吸引了来自五湖四海的年轻人。工厂先后派出69人赴苏联实习，对于未来要担任厂长的周凤鸣，厂方安排的计划是用半年的时间在厂部各科室依次实习，然后用一两个月的时间到各车间实习。但他改变了计划，只花一个月在厂部，大半年的时间去车间。周凤鸣的目光远远超过了中苏双方协议规定的范围，他要求一位中国工程师去学习协议之外的技术：“那些新型管我们将来都要做，你一定要把它的技术都学过来。”
从开始筹备到开工典礼，仅仅两年时间，一个年产1220万只电子管、建筑总面积13.46万平方米、安装了3685台设备、拥有干部职工4200余人的超级工厂建成了。在这样的中国速度面前，苏联专家们直呼“骇人听闻，世界无例”。
早期的774厂不仅有欲与王者争锋的雄心——在苏联也只能生产500千瓦广播发射机时，774厂只用不到一年的时间便研制出了1000千瓦大型中波广播发射机所用的“八大管型”，技术能力迈上新台阶；同时也满怀改革创新的热情——恰逢中国政府开始以自己的传统改造苏联模式，周凤鸣接连推行“两参一改三结合”（干部参加劳动、个人参加管理等），“十无管理”（无人发工资、无人考勤等）共产主义车间试点，充分依靠群众、信任群众。
1956年的北京电子管厂生产车间 图源：网络
据靳翠凤等老员工回忆，1958年“大跃进”时期，工人们几乎24小时都在厂里，加班饿了自己掏钱买饭，不要补助、不回宿舍，车间生产一派热气腾腾。
那是新中国成立初期，来自天南海北的年轻人们通过层层考试和技术鉴定，来到首都北京，来到国家重点建设项目、响当当的军工保密单位774厂，明亮的厂房、先进的生产线、青春洋溢的脸庞，从旧社会一脚迈入新时代，在流水线上夜以继日赶工时，大家满怀着“报效祖国”的热情和“赶英超美”的梦想。
与此同时，从建厂之初，周凤鸣就早早预见了半导体技术的前景。1958年，774厂开始研制锗晶体管，一边成立产品设计所，下设半导体器件、彩色显像管等5个设计小组，同时合并机械和电气修理车间成立专用设备设计制造所，开创了新中国工业企业内设研发（R&D）机构的先河。
尽管规划之初定位军工企业，但考虑到市场问题，在周凤鸣的主导下，工厂生产了收音机电子管、玻璃制品等多种民用产品，1957至1960年，其产值由2847万元迅速增长至3.38亿元，成为亚洲最大的电子管生产工厂。
在领导者的大胆决策和工人们的全情投入中，1960年，774厂上缴给国家的利润达到1.19亿元，已经超过了建厂时的投资，被评为全国十大红旗厂之一。
这是774厂最意气风发的一段时期，北京城流传着“东周西周”的说法，“东周”是周凤鸣，“西周”是首钢领导人周冠五。声名在外，工人们都把进厂当成莫大的荣耀。
02 困境中的上下求索
1960年，周凤鸣调任北京市电机局局长，领导北京率先发展彩电工业，774厂承担了彩色显像管的试制，然而就在研发工作取得重要进展之际，1962年，周凤鸣又被调到了国防部第十研究院，彩管开发不了了之。
周凤鸣离开后，774厂仍然“自力更生”地保持着技术进步：在“八大管型”之后，将技术目标转向西方国家，联合清华大学研制出我国第一只金属陶瓷发射管FU-104Z，大大提高了中国广播机水平；通信和海底电缆用长寿命管达到5000小时以上，相当于国际先进水平；以被击落的美制飞机残骸上的电子管为样管进行仿制，研制成功40多个品种的行波管，支撑起中国电子对抗的发展……
工人正在进行电子管寿命测试 图源：网络
同时，774厂还不断支援地方、援建新厂，向外输送职工、建厂骨干、车间以上干部和设备仪器；先后承接三项援朝援罗工程，帮助朝鲜建设厂房、提供技术设备和资料、培训百余名实习生，为罗马尼亚提供设备仪器、工装材料和散件等全部生产材料。
据不完全统计，1956至1984年，774厂援建部属厂、所18个，援建地方厂、校13个，输送干部2186名，历年开发的500多个产品中，有230多个被上级主管部门划拨到其他企业生产。
行政机构直接操作企业的方式在一定程度上限制了774厂的发展，一个典型的例子是，1973年初，政府决定将774厂的集成电路业务全部划给878厂，包括生产技术骨干人员、仪器和设备，774厂半导体业务受到重创，全厂半导体器件的研制和生产跌入谷底。
曾任分厂副厂长的虞宏志回忆：“我们自己能生产的东西都支援三线，给兄弟厂拿走了……新东西，弄一个弄走一个，弄一个弄走一个，那这个工厂还有什么前途，工厂没有自己的产品，到最后就只有死路一条。”
这番话并不是危言耸听，据统计，774厂在1956至1965年的平均利润为4300万元，1966至1975年则降至3700万元，1976-1985年继续降至1800万元。
开工三十年间，774厂曾经拥有148个收讯放大管品种、累计卖出17.27亿只电子管，然而到了1985年，其产量只剩下160万只，不到巅峰时期的十分之一。
1986年初，风雨飘摇的774厂迎来了第七任厂长张红飚。刚一上任，张红飚就发现工厂资金枯竭，在“滚动法”的财务统计下，真实亏损状况被历史上的盈利掩盖，表面上月月盈利的工厂实际上已经连续11个月发不出工资，连买把扫帚都得厂长签字。
为了争取政策扶持，张红飚决定向上级报告，让774厂戴上亏损的“帽子”。建厂30年首度亏损，职工们受到冲击，有人主动拒绝劳保服装换新、有人决定每天从工资里省一毛钱攒起来给厂里、有人想要下班后捡破烂卖钱支援工厂……
虽已不复往日荣光，但职工们仍然对774厂抱有朴素而热烈的感情，真正“爱厂如家”。感动之余，张红飚决心从改变机制、调整产品结构入手，带领工厂走出困境。
1987至1990年，时任北京市市长陈希同带着相关委、局领导到774厂现场办公，对工厂实行“大包干”：市财政借给工厂2000万元，4年后归还；前两年扭亏为盈，后两年共上缴利润2500万元；工资收入增长与经营绩效挂钩。
与此同时，张红飚也决心推倒已经僵化的体制，实施“模拟集团公司模式”改革，一边撤销总厂市场部，将总厂职能部门人员从600多人精简到300多人，充实分厂和基层；一边对各分厂实行自主经营，模拟独立核算、自主盈亏……
774厂的职工正在试制新品 图源：网络
值得一提的是，即便在困境中，774厂仍然保持着对技术的追求和产品研发的热情，1989年，其开发生产的12XTA电子管在北京首届国际博览会上夺得金奖。
一位在1985年毕业进厂、曾任京东方研发负责人的资深工程师回忆：“现在的年轻人一搞开发就会说，没有这样的材料或设备就没法做，总认为有很多制约。但我们在电子管厂开发新产品的时候就不受这种制约，需要什么就自己做什么，包括测试的仪器、设备、工具都可以自己做。我在那儿受益特别大。”
困于体制僵化和技术落后，774厂经历了一段颇为艰难的上下求索，不得不改变和抛弃了许多东西，不过从根本上看，其大胆创新的基因仍然传承至今。
03 毁灭中的重生
在产品结构优化和承包等激励作用下，1988年，774厂实现盈利14.3万元，但还没来得及松口气，第二年就又重新陷入了亏损泥潭。
1990年的职工演讲会上，厂办秘书姚京平坦言，厂里现在连买煤的钱都需要向银行贷款。由于长期拖欠工资，还有职工到菜市场捡白菜叶。
这时，曾经与774厂并列“西周”的首钢起了兼并的心思，但在谈判中，张红飚傲气不减：“80年代初，你们的利润额连我们厂的零头都不到。你们之所以能有发展，是因为得天独厚地得到国家政策，实行定额承包制，超过定额的全留给企业，所以你们才发展。我们渴望这样的政策，但没有，我们必须年年如数上交。现在你们来接管我们这个厂，我不是看不起你，你们首钢没这本事。”
收购计划谈崩，张红飚在大会上对职工讲，“要丢掉幻想，靠自力更生，生产自救，自己解放自己，自己救自己。”
为了自救，1992年5月，由774厂重组而成的北京东方电子集团公司正式成立，张红飚为第一任总经理，几个月后，这一位置传给了王东升。
不过，对于出身小康、年少得志的王东升来说，接手濒临倒闭的老国企并没有太大吸引力。
774厂全貌 图源：网络
1957年，也就是774厂建成第二年，王东升出生在浙江一个医生和教师组成的家庭，在父母的影响和鼓励下，他自学完高中课程，1978年考入杭州电子工业学院，又作为优秀毕业生被分配到774厂。
进入总厂财务处工作后，王东升认真勤奋、思想超前的特质受到瞩目，他是厂里第一个提出财务部门要电算化的人，也曾因为关心宏观经济而“顶撞”领导。1983年初，未满26岁的王东升被提拔为财会处副科长，一度引起老职工不满。
不过，尽管领导有意栽培，但对于当时的年轻人来说，改革春风拂面，“国际化”的企业更具吸引力，老国企的工作难免按部就班，王东升曾多次萌生离开的念头。
在774厂最艰难的时候，王东升花3个月时间提出了一套改革方案，然而其他年纪较大的领导干部既不感兴趣也不接受，这让离开的想法变得更坚定。
当时，王东升的调动手续都办好了，张红飚找到家里跟他谈话，流着泪讲述774厂的光荣历史和连工资都发不出的“惨状”，动之以情，最终把王东升留了下来。
从张红飚手里接过774厂和北京东方电子集团公司时，王东升35岁。
人们常说，一个时代的结束往往是另一个时代的开端，事实上，每一代年轻人的成长，也都是从告别上一代开始的。
1992年春天，邓小平南行的讲话公布，全国掀起一轮新的改革发展高潮，年轻的王东升上任后立刻开始实施新的改革措施，一边停掉没有边际收益和前途的老产品，调整业务结构；一边调整厂区布局，开放四边，吸引内外资，实施用工分配制度改革……
在此过程中，许多像张红飚、虞宏志一样的“老领导”告别了奋斗半生的工厂，年轻的血液成为这一轮改革的主力军。
为了自救，王东升开始实施股份制改造。由于资不抵债，企业的收入会被银行从账面上直接划走支付利息，头脑灵活的王东升想到了“债转股”，并说服银行，只要筹集到新的股本金，银行就将贷款转为股份。
因为没有社会资金愿意投入，无奈之下，王东升决定动员职工凑钱入股，尽管大多数人并不相信京东方的股票能够上市，但多年培养的感情还是让越来越多的人开始买股票、救企业。
1993年4月，2600多名干部和职工（约占总职工数的五分之一）筹集了670万元现金，加上774厂经营性资产出资（国有股）、银行的债转股，混合所有制的北京东方电子集团股份有限公司成立，王东升任董事长兼总裁，开创了亏损企业股份制改造和“债转股”的先河。
此后，774厂彻底成为历史，全新的京东方就此诞生。
04 前进中的困难
京东方成立的头一年便实现了止亏，第二年开始盈利。在基本没有外部投资的窘迫状态下，从开发保健茶、爽口液，到卖烤鸭、修电器，曾经的中国电子工业第一厂迫于生存压力，几乎把能赚钱的项目都试了个遍。
不过，这些项目大多以流产告终，真正盈利还得从“老本行”出发：1993年11月，京东方与日本旭硝子株式会社合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司，生产彩色显像管所用的玻璃支杆和低熔点焊料玻璃粉，其玻杆市占率一度达到国内市场的62%，国际市场的20%，每年为京东方带来1000多万元的利润。
此后，京东方开始重点与日本企业建立合作，为CRT显像管工业配套，生产彩色显像管的零部件，并派职工去日企研修，学习和培养人才。
774厂的衰落让京东方始终保持着对技术落后的恐惧和敏感，王东升也终生难忘90年代初那段“凄惶岁月”，半导体技术奔涌而来，电子管迅速成为昨日黄花，一个大型国有企业家底只剩原有的老厂房，成套的设备都变成了废铁。
怀着这种“惶惶不可终日”的忧虑，王东升带领京东方一脚踏入了面板领域。
2003年，京东方宣布以3.8亿美元并购韩国现代（HYDIS）的TFT-LCD业务，拿下其三条完整生产线和大把专利技术，一举成为世界排行第九的液晶面板厂商。同年6月，京东方在北京经济开发区投资12.5亿美元新建一条5代线，8月又斥资10.5亿港元收购香港冠捷科技约26.36%的股份，取得了这家全球排名第二的显示器供应商的控股权。
王东升等参加北京5代线厂房清洁 图源：网络
对于2002年全年营收不足50亿元的京东方来说，上述超过100亿元的并购和投资多少有点“豪赌”的成分。也许是质疑之声激发了斗志，2005年，京东方北京5代线建成并量产，成为我国首条具有自主知识产权的TFT-LCD5代线，创造了最短建设期、最快产能爬坡等奇迹。
不过很快，更大的挑战便接踵而至。
面板行业具有较强的周期性，2002年下半年正是液晶周期的衰退低谷，京东方的收购恰逢其时，BOE-HYDIS（京东方现代显示）成立第二个月后便迎来产业景气周期，一直持续到2004年6月，期间共盈利6000万美元。
对此，和王东升一样干财务出身、现任京东方董事长陈炎顺曾坦言，当时“我们觉得这玩意儿赚钱也很容易”。
BOE-HYDIS发展顺风顺水，王东升的野心也逐渐膨胀，打起了海外上市的“如意算盘”：以BOE-HYDIS在香港单独上市，募集12亿美元投建5代线，五年内再增资12到20亿美元建设6代线、7.5代线各一条，这样最迟到2010年，京东方就能手握5代、6代、7.5代线和BOE-HYDIS的三条小线，跻身世界前五名，和韩国三星等巨头们“搏一搏”。
然而树大招风，2004年5月，《新京报》刊载一篇名为“京东方MBO迷局”的报道，直指京东方人才持股计划造成国有资产流失，一时间舆论汹汹，相关部委联合调查了整整9个月，本来已获证监会批准的香港上市计划也被叫停。
当时，北京5代线厂房封顶，设备订单已经发出，上市计划叫停中断了融资来源，银行也表示不能如约贷款，眼看设备采购款面临违约，重压之下，王东升独自在5代线的厂房上徘徊了两个小时，“坦白地讲，意志不坚定一点也就跳楼了。”
最后，国家开发银行带头伸出援手，与中国银行、交通银行等组成银团，共同为京东方提供了7.4亿美元的贷款用于5代线项目，北京市政府也向其提供了28亿元的借款。此后几乎每年，国家都会向京东方“输血”。
2005至2006年，面板周期重新进入下行阶段，京东方巨亏33亿元。为了减轻财务危机，京东方卖掉了所持冠捷的股份还债，并将已经开始亏损、资不抵债的BOE-HYDIS转让。2007年，市场回暖加上政府补贴，京东方勉强实现盈利，然而次年金融危机爆发后又再度亏损8.07亿元，从此背上了“赔钱货”的骂名。
京东方2001至2010年净利润情况 制图：中国科技新闻网
把北京电子管厂从毁灭中带出来，又因选择TFT-LCD工业而一脚陷进亏损，舆论毁誉参半，处在风暴眼中的王东升仍然怀着让京东方在高技术产业中做大的梦想，并且坚信，与前一次面对技术替代的市场毁灭束手无策不同，京东方在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动，两次危机有着本质上的区别。
在2007年集团“五四”表彰大会上，王东升向中青年员工传递信念：“我们亏了两年，社会上负面的说法多了起来。当年三星搞半导体和TFT，遇到困难的时候，也有负面甚至反对的声音，但他们坚持了下来，成了世界优秀企业。我们必须建立这样一种信念：我们走的路是正确的，我们现在碰到的困难，跟我们企业核心竞争力的提升相比，是微不足道的，这是前进中的困难，我们有能力克服。”
05 京东方崛起
2005年底，财务危机最严重的时候，京东方的中央研究院遭遇离职潮，最困难时只剩两个博士还在坚持搞研发。面对质疑，王东升信心满满：“虽然现在研究院只有3个人，但马上就要有30个人，以后要有300、3000个人，京东方的研发一定要搞起来。”
王东升没有食言。早在2008年，京东方中央研究院就已经发展到了300多人，专利申请数量连续多年稳居面板行业全球第一，仅2021年上半年，京东方申请专利就超过了4500件，其中90%以上为发明专利。
回头来看，自2005年起的那段危机恰恰是迫使京东方快速学习成长的动力来源。
2005年，王东升提出要以速度和品质取胜，提高产品价值30%、降低单位成本20%。第二年，京东方光电开始全面推进“3020”行动，几千名平均年龄20出头的员工牺牲休息时间、加大工作量，力保设备24小时连续运转，热火朝天的景象似乎与数十年前北京电子管厂的车间别无二致。
这一时期，LCD液晶技术迅速取代CTR成为市场主流，日韩及台湾企业“拥屏自重”，国内彩电企业处境艰难，许多地方政府看到了液晶工业的重要性，开始向京东方抛出橄榄枝。
2008年3月，在成都市政府下属投资集团定增支持及国开行牵头提供贷款的帮助下，总投资34亿元的4.5代线在成都开工；次年4月，175亿投资的6代线落地合肥；8月末在北京举行8.5代线奠基仪式，总投资280亿元……
随着京东方向高世代线扩张，国外企业实行多年的技术封锁一夕崩塌。
2012年，上述产线全部投产，在国家节能政策补贴下，32英寸以下电视屏供不应求，京东方北京8.5代线刚一满产就继续启动了扩产，成都4.5代线更是昼夜不停、满产满销，十几款产品无一亏损。第二年，京东方出货量达到全球第五，自此跻身全球主流面板供应商之列。
据统计，自2004至2014年，京东方依靠融资，投入近1500亿元建设了7条半导体显示器生产线，其中4条都是高世代线，还有一条是成本更高的AM-OLED线。由于面板产业重资产、长周期等特点，11年间，京东方频频亏损，即便盈利也大多是源于国家补助。“烧钱”太多太快，质疑和挖苦也纷沓而至。
然而一个不能忽略的事实是，产能扩张伴随着定价权转移，以京东方为首的国产企业迅速崛起之后，液晶面板的价格也逐步打了下来，2006年均价近万元的液晶电视，到2014年主流价格已经降到了3000-5000元左右。
在具有典型高技术壁垒特征的面板行业，LCD显然并不是终点。以京东方为代表的国产企业逐步占据了LCD液晶显示屏市场后，韩国三星、LG开始从LCD产业退出，转向技术难度更高的OLED。
京东方现有半导体显示生产线汇总 制图：中国科技新闻网
这一次，京东方没有给韩国企业建立壁垒的机会。2014年，京东方在鄂尔多斯的5.5代AM-OLED线投产，推出了中小尺寸到55英寸的AM-0LED显示屏样机，之后又斥资近1400亿元分别在成都、绵阳、重庆相继投建了6代AM-OLED线，进一步加快OLED技术研发。
面板巨头之位坐稳，京东方又开始布局智慧系统、健康服务事业。
2015年，京东方斥资2.5亿元收购北京明德亿元，同时启动合肥数字综合医院项目，移动健康、再生医学、整合医药、健康园区等健康服务事业正式落地；次年，京东方合肥智能制造工厂完工、重庆工厂开建，人工智能与大数据平台中心，支撑起智慧能源、智慧车联、智慧零售、智慧银行四大事业发展。
2016年，恰逢国家“十三五”开局之年，京东方围绕“显示、传感、人工智能、大数据”四大核心技术，正式开启物联网转型，随后又搭建“1+4+N”航母事业群，向物联网各应用场景价值链延伸。
“你好BOE”创新科技体验现场 图源：京东方BOE微信公众号
近期，北京、成都、合肥、上海、深圳等地相继开启了“你好BOE”美好生活馆系列活动，馆内展示了通过枕头上的压力感应装置在卧室内幻化出宇宙银河、通过传感搏击游戏获取健康数据、应用在我国磁悬浮列车上的透明OLED“智能炫窗”、融合十大AI创新科技无缝切换三大等场景的智慧办公一体机……诸多创新科技互动体验正昭示着，京东方早已不止于面板。
以史为鉴，可以知兴替。从北京电子管厂到京东方，从电子管到半导体显示再到物联网转型，从跟跑着到并跑着再到领跑者，京东方参与和见证了我国半导体工业从无到有、从弱到强的历史，纵然其中不乏辛酸血泪和教训，不过回头来看，这些“前进中的困难”已然被克服。至于未来，或许将如京东方现任董事长陈炎顺所说：“京东方更加愿意去做的是提高自己所处领域的技术、产品和制造方面的能力，在市场的布局上也会更加的去深化，而不是仅仅急于占据更多的市场份额。”
注：本文部分内容参考《光变：一个企业及其工业史》（路风 著）、《原北京电子管厂老工人口述史研究》（沈旭 北京大学硕士研究生学位论文）。
