（平安集团总经理、联席CEO，兼平安银行董事长谢永林）

在深圳福田中央商务区平安金融中心的会客室里，谢永林说起往事如数家珍。他的口音里带着明显的湖北腔。说话铿锵有力，干脆利落，不时挥动手臂。说到慷慨之处，便从沙发上站起来，来回走动。

27年前他入职平安保险，从基层业务员干起，直至成为平安集团总经理、联席CEO，兼平安银行董事长。

他把自己的职业生涯概括为“三个三”。第一个“三”，基层、中层、高层；第二个“三”，前台、中台、后台；第三个“三”，保险、银行、证券。

“这些岗位我都干过。”

27年前谢永林入职时，平安成立刚6年。作为打破计划经济时代保险业国有垄断局面的第一家股份制保险公司，平安刚刚从一个地区性保险公司向全国性保险公司过渡不久，保险业务尚不齐全，以财产险为主，寿险还处于刚起步阶段。

今天的平安，已经成为全球市值最大的保险集团，在最新发布的福布斯全球企业2000强中位列第6位，其“金融+科技”“金融+生态”新发展模式引领全球。

正如平安创始人、平安集团董事长马明哲所说，“中国的崛起是一个不争的事实，中国崛起的背后，一定是以若干全世界最杰出、最优秀的企业作为支撑，平安必定是其中的核心企业之一。”

毫无疑问，平安，和同样诞生于深圳特区的华为、腾讯一样，已成为立于时代潮头、具有世界影响的业界巨子。

弄潮者踏浪而行，足音回荡。

一

1994年，26岁的谢永林从南京大学硕士毕业，放弃留校任教和继续读博的机会，进入平安产险江苏分公司。

“听说平安底薪高，每月500元，我当时就看中了这个。”

的确穷怕了。生于湖北新洲农村的谢永林兄弟三人，他最小。父母亲特别重视教育。那个年代，要想从农村出来，摆脱贫穷，上大学是唯一出路。兄弟三人都很用功，先后都考上了大学。上学期间，谢永林经常得靠先参加工作的哥哥资助生活费。而哥哥的工资每月才72元。

“我这个人，一直比较勤奋，怕没饭吃，怕丢掉工作，格外珍惜机会。我也敢负责任，另外还有股子闯劲，知道不闯就出不来。”

当上保险业务员，才发现日子不好过。当时平安有个规定，每个业务员在六个月内要做够36万元保费才能转正，否则就被淘汰，底薪也拿不到。

两个月过去了，谢永林一分钱保费也没收到。每天早上部门开例会，他低着头无言以对。骑着自行车在外面漫无目标地跑，不知道从哪下手。“搞保费”，他天天找昔日的同学故友，挂在嘴边就这三个字。

突破口还是从自己的母校打开。他凭着当过学校研究生会主席的人脉，找大学时的老师和领导，软磨硬泡，硬是把南京大学学生平安险签下来。九万块！在他看来实在是个大单了。

谢永林卖出了人生的第一张保单。

上世纪90年代正是外贸火热的时候。谢永林的好多朋友都从事外贸工作。他瞄准机会，渐渐从进出口货物保险上撕开了口子，五矿进出口、丝绸进出口、化工进出口，陆续有些业务进账。

谢永林是一个注重同学情谊的人，日常积累的友情在潜移默化中也给了他业务上一些助力。一位留校工作的同学生病住院，他去看望。同房间的一位病友在聊天中知道了谢永林在保险公司工作，试探着问，火车站的货物要不要保险。谢永林如获至宝，“当然要，当时国内货物运输可是个大险种”。谢永林当月一举拿到30万保费，而且签订了长期业务协议。

局面打开了。研究生毕业的谢永林，开始琢磨新玩意。他找来一本《保险费率汇编》，几乎翻烂了。先是研究城市大楼保险。他去南京有点名气的酒店、大厦、商城，一家家走访。拿下了包括金陵饭店在内的全城大部分酒店大厦的保险。接着他又研究重大建设工程保险。从一项工程的设备险，到建筑险、设备安装险，全链条各个险种，一块一块啃。南京化工、扬子石化、南钢等一批重大工程的保险，硬是被谢永林攻下来。他几乎成了重大工程保险方面的专家，成了分公司的业务明星。

涉足保险行业前几年，谢永林展现出出色的学习和钻研能力。那时平安的培训体系还没有建立起来。“就靠自己琢磨。”他说。

短短两三年时间，谢永林靠着自己那股子钻劲和勤奋，把产险业务全部吃透，获得“全省十大业务标兵”称号。

由于业绩突出，1996年，谢永林奉命筹建平安产险南京分公司大厂支公司。这是他第一次独立担任下属公司负责人。他怀揣50万元筹建费用来到异地他乡。从租场地、装修、招聘员工，到铺开业务。一年时间内，支公司队伍发展到20人，保费从零起步，达到3000万元。

两年后，谢永林被调任到平安寿险无锡支公司，任副总经理。从产险到寿险，这是谢永林保险生涯的一次重要转型。

中国保险业从产险起步。平安作为第一家股份制保险公司，市场化程度较高，较早认识到寿险的重要性。1992年，马明哲以大陆首位商务访台人士的身份到台湾处理一桩理赔案。他与台湾保险同业交流，发现两家分别经营寿险和产险的知名保险企业，同一年成立，经过30年发展，前者总资产近4000亿新台币，后者才100多亿新台币。马明哲意识到寿险的广阔前景，果断决定进军寿险业。次年，深圳平安人寿保险公司成立。1994年，平安卖出第一份寿险保单。1995年，平安将产险和寿险分开经营，当年的寿险业务就实现了大发展。

“产险起家，寿险致富”，平安开始进入寿险时代。

此时，谢永林对寿险业务也产生了深厚的兴趣。《人寿保险》是美国学者肯尼思.布莱克、哈罗德.斯基珀编写的，国内外高校保险专业经典著作。谢永林如饥似渴，每日研读，很快吃透了全书内容。到无锡支公司后，谢永林把原来因业务整治散落的500多人营销队伍重新组建。从业务培训开始，身先士卒，分解任务，压实责任。

做寿险主要是针对公众和个人营销。要经常登台演讲，有时候还要去电视台录节目，谢永林在这件事上犯难了。

“聚光灯往我头上一照，我整个脑袋就懵了，不会说话。有次在电视台做现场营销节目，一句话也说不出来。主持人急得没办法，只好作罢。”

“在台上讲话还得照稿子念，双腿打哆嗦。讲完之后全身都湿透了。”

谢永林下决心改掉这个毛病。天天晚上照着镜子练，十多天后，好了。

谢永林在无锡支公司锻炼了近一年，对寿险业务全面掌握。之后他回平安寿险江苏分公司任团险部副经理。在一年半的任期内，他带领公司实现保费规模翻四倍，在系统内排名由第6名升至第2名，拿下平安第一大团体养老险保单，一年时间江苏团险成为了全国明星。

平安的管理中总有一种不断根据环境变化做出快速调整的基因。为适应团险业务迅速扩张的需要，平安人寿将个人险和团体险分开运作。谢永林因为卓越战功，被力荐赴经济大省浙江，担任平安寿险杭州分公司副总经理，分管全省的团险业务。

摊子更大了，但是干业务的那股拼劲没有改变。谢永林带领团队，围绕全省电力系统和其他大型国有企业，一个个跑。从企业养老保险，到企业员工综合福利保障计划，以完善的保障方案和贴身周到的服务赢得客户信任。他在任期间，平安浙江全省团险保费规模从5300万元增长到5.3亿元，并刷新了平安第一大养老险保单记录，其中短期团险增长50%，长期团险增长100多倍。

一边是在前线战场的骁勇善战，另一边谢永林也没有放弃思考和重构，“我喜欢聪明的工作”。

在寿险专业领域中，有一个预定费率的概念，是保险公司根据未来资金运用收益率的预测而为保单假设的每年收益率，通俗讲就是保险公司提供给消费者的回报率。主要参照银行存款利率和预期投资收益率来设置。那时各寿险公司业务基本还处于野蛮生长阶段，加上银行利率波动较大，科学设定预定费率是一件比较困难的事。

谢永林认为，这个问题一定有解决之道。他白天跑业务，晚上在家里翻书找公式，一遍遍推算、比照，将自己研究出的费率数值和建议浮动范围上报总公司。

“我算是第一个捅破公司养老保险预定费率测算这层窗户纸的。”他说。

他的成果令总部专业人员大吃一惊。旋即，总部把他的建议正式下文在全公司推广，并沿用多年。

当时谢永林才30岁出头。从产险到寿险，从业务员到管理者，谢永林的转型路子越走越宽。

2004年，36岁的谢永林升任平安寿险浙江分公司总经理，是平安直属分公司中最年轻的主要负责人之一。

二

平安因改革而生。平安的基因中，改革是第一因子。

“不改革者不入此门”，开创蛇口传奇的袁庚写下的这句话，注入无数诞生于蛇口和深圳企业的血脉之中。在袁庚一手扶持创立的平安保险公司，特别是以创始人马明哲为代表的经营团队身上，永不满足，永不固步自封，无止境的改革创新，一直传承至今。

袁庚生前多次说过，蛇口精神最好的继承者是平安。

平安从创立至今，大约每过十年会有一个比较大的跃升和转型。在第一个十年中，平安实现了保险业务超高速增长。但快速发展难免会带有粗放运营的色彩。1997年左右平安的经营者开始思考向专业化、精细化、规范化转型，认真思考和谋划企业长远战略和价值取向。

马明哲带领平安人开始革自己的命。他提出“最好的机制在平安，最好的人才在平安，最好的管理在平安，最好的服务在平安，最好的效益在平安。”

向改革要新活力，必须突破自身局限。

1997年5月，平安和国际知名咨询公司麦肯锡签署合作协议，成立联合工作小组，开始推进一系列改革举措。聘请国际顶尖咨询公司来给自己挑毛病，对于当时的中国企业家来说，不管是经济上还是心理上，都有着不小的挑战。

极具国际视野的马明哲和平安经营团队坚定认为，要想成为国际一流公司，就必须“按国际规则打篮球”。平安专门成立发展改革中心，马明哲亲任中心主任。

上世纪90年代中期，由于当时保险行业的费率监管制度尚未完全建立，国内寿险市场还处于初始野蛮生长阶段。平安作为行业内的创新者，在高速发展之余，也借助外脑的帮助，发现了传统寿险队伍的很多问题，管理粗放，运营不规范，代理员参差不齐，业务素养不足。

虽然很难，但平安的管理者认为，要重塑寿险业务，必须依靠诚信经营，规范经营，这是大势所趋，势在必行。

次年，平安创立以来最大规模改革——“卓越工程” 寿险改革工程启动。

谢永林奉命调回平安总部发展改革中心，作为改革领导小组成员，凭借丰富的一线作战经验，负责对平安寿险营销体系，即前线业务进行改革顶层设计。

在这次回总部之前，谢永林也有过2个月短暂的总部经历。

2000年，平安总部董事长办公室招秘书，原先这个岗位都是早期老员工，或者毕业不久的大学生。马明哲想招一位有基层经验的年轻人，亲自面试，半小时答辩。这是谢永林第一次和马明哲近距离接触。

“马总语速极快，思路敏捷。稍一迟疑就跟不上。”谢永林回忆起那个情景历历在目。最终，他以三年基层业务员、三年中基层管理经历，以及出色的经营业绩，被选中担任平安集团董事长办公室秘书。

谢永林对这段短暂的秘书经历极为珍视。虽然只有两个月，但他从马明哲身上学习了很多。

“特别是马总的宏观视野、超前思维和勤奋睿智。”

“有一天他开了13个会，我就写了13个会议纪要。”

再回总部，又是参与极其重要的寿险改革项目，这为谢永林的成长发展开启了全新视角，注入了新能量。

改革分为前线和后援两大部分。谢永林担任组长的前线小组主要负责一线营销体系重构。他的工作思路从四个方面展开：

——优化管理模式。从营业部这个最基层的业务单元入手，优化管理模式，强身健体。经过研究推演，谢永林提出营业区标准化建设，以每个营业区500人为标准，大区1000人，小区300人，重新配置资源，每个营业区设置前台、中台、后台。以新的营业区运营模式激发基层活力。

——做强员工培训。借鉴香港和海外其他国家和地区经验，建立规范统一的岗位指导手册和业务流程，开展保险销售服务水平和技能大提升。把原先主要以卖保险为导向，转化为处理客户关系为导向。使寿险服务真正从客户需求出发，关心客户痛点，提供客户切实想要的内容和方案。

——调整组织架构。寿险管理体制从总部直接管理转变为区域管理。在全国范围内划分为四个区域（后来扩展到五个），相应增设管理架构，扩充职能。研究修订新的组织架构，包括总部、省区公司、营业区各层级机构和队伍设置。从人财物等方面进行新的资源配置。此举极大调动了区域和基层积极性。

——调整寿险基本法。谢永林带领团队逐条逐句研究国内外寿险管理制度和规范，和平安聘请的国际一流精算师一起建立数据模型。他们每天扎在一堆堆的表格、一项项的数据当中，研究新架构下的考核激励机制和薪酬管理办法。这项改革，使平安寿险的薪酬激励机制一下子跃居业内领先水平。

“卓越工程”改革成果分别在杭州和深圳进行试点，然后被迅速推广运用。这场改革使平安寿险走出瓶颈，内在生命力得到极大提升，奠定了未来十多年高速成长的基石。

经历了两年改革的洗礼，谢永林被任命为平安发展改革中心副主任。

回忆起这段往事，他说：“通过寿险改革等一系列项目，我的视野从机构层面到了集团总部，也形成了体系化的思维能力，这在我后续的职业发展中起到了很重要的作用。”

三

2005年后的五六年间，发生在平安集团身上的一系列银行收购案，吸引了众多目光，甚至巨大轰动。

银行是金融体系的基石。拥有强大的银行业务板块，是任何一个欲建立强大综合业务的金融集团不可或缺的。

2003年，平安获准成立以保险为核心的综合金融集团，成为继中信、光大之后，中国第三家综合金融集团。当年完成分业重组，由“中国平安保险股份公司”更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。在1995年以来相继设立的证券、信托、海外公司基础上，平安集团已形成了集平安产险、平安寿险、平安信托和平安海外投资、平安证券为一体的金融保险集团架构。

那一年，平安收购控股中外合资的原福建亚洲银行，更名为平安银行。此举虽补上了综合金融最急需的一块短板，但业务量很小。2006年，平安又投资49亿元获得深圳市商业银行控股权。

2007年，已于三年前在香港整体上市的平安集团回归A股，创下当时全球最大保险公司和中国A股市场第二大IPO记录。这一年，平安集团将原平安银行和深圳市商业银行进行合并，并称平安银行。平安员工后来把这个阶段的平安银行称为“小平安银行”。

这是平安在成立第二个十年时，向综合金融迈出的重要一步。

在2008年公布的《财富》榜单中，平安首次进入世界500强，名列第462位。

在这一年的年报中，平安明确提出第二个十年战略目标——“中国领先的个人综合金融服务提供商”“建设成为国际领先的以保险为核心的综合金融集团”。

大量借鉴国际经验，一次次改革创新，平安经营者越来越看到居民财富管理将是未来重要趋势。而且随着国内金融企业迅速增多带来的竞争加剧局面，通过综合金融的协同，能够大大降低运营成本。加上科技的飞速发展，诸多因素叠加，平安向综合金融前进的步伐越来越快。

进一步做强做大银行业务，成为平安重点进军方向。

然而道路并不平坦。

2006年，平安竞购广发银行功败垂成。此时，谢永林负责广发银行收购案人事事务已有半年。

“这是我首次涉足银行业务。”谢永林格外在乎这个“第一次”。他又拿出一贯的钻研劲头，厚厚的一本《银行基础管理》全部啃完。他认为，只有懂业务才能管好业务。

收购广发银行未果，谢永林留在平安银行。接着合并深圳市商业银行后，他担任新平安银行副行长，分管人事、运营、IT、零售等业务。

“我管得很细，在学习摸索中，也对银行零售业务的一些理念开始慢慢形成。比如对大众客户、高端客户怎么服务和经营等等，一直贯穿到后来。”谢永林说。

常年多岗位实战锤炼，使谢永林积累了一身胆气、勇气和破解难题的手段。这也许是马明哲多次点将使用谢永林的原因之一。

在平安和马明哲向做大做强银行及其他金融板块的突进中，碰到无数的难题和棘手局面。谢永林总是冲在一线，勇闯难关险滩，打开一片新天地。

收购深圳市商业银行后，平安银行规模仍然较小，尚且只是一家地方银行。2009年至2011年，经过多轮谈判和交易，平安集团从美国新桥集团手中成功收购深圳发展银行控股权。作为新中国第一家公开发行股票的商业银行，“深发展”拥有含金量很高的全国性股份制银行牌照。

2012年，深圳发展银行吸收合并原平安银行，更名为平安银行。一个全新的平安银行诞生，股票代码：000001。

此次收购合并，创下了新中国经济史上最大的金融并购案例。

“两行合并是一件极其复杂的事。最紧迫的还不是两支队伍的整合，而是在最短的时间内统一成一个银行体系、一套产品体系，统一的运营体系，而且要确保安全。”

“老实说，两个银行都对自己的体系有感情，如何取舍太不容易！”谢永林说。

整合团队组成14个工作组，包括零售、风险、运营、IT、账务、资金、区域、人力资源等各方面。任务清单超过5500项，仅IT系统开发项目就近50个。繁琐细致程度可想而知。

客户是银行的生命线。确保客户稳定是整合的关键。最艰巨繁杂的零售业务、信用卡业务，谢永林亲自挂帅。

“我还算有点狠劲，一条条过，一项项拍板。一个月下来全部项目做完，没有引起大的波动。”

整合进度大大超过上级监管部门规定期限。

从那时起，谢永林发现自己有了白头发。

四

合并后的新银行刚趋于平稳，谢永林接到新指令：到平安证券。

平安证券成立于1995年，是平安打造综合金融战略的重要板块。2012年9月，平安证券保荐的创业板上市公司万福生科因涉嫌欺诈发行股票被证监会立案调查。平安证券因此遭到自保荐制度开始以来最严厉处罚，暂停保荐资格3个月，处罚金7665万元，业务陷入困境。

谢永林临危受命，一头扎到证券这个新行当。

经过短暂过渡，他被任命为董事长兼CEO。

面对积弊和乱象，谢永林重拳出击。

首先是排隐患。

谢永林对所有拟发行项目逐个清理，对发现的风险和隐患进行分类，一一排查。主动撤回存在重大漏洞的保荐项目。

为保护在万福生科案中遭受损失的投资者尤其是中小投资者利益，谢永林提出“先行赔付”方案。由平安证券出资3亿元人民币，设立专项补偿基金，先以基金财产偿付给投资者，然后通过法律途径向主要责任和连带责任方追偿。这一做法开创了国内资本市场投资者保护方式的全新模式。

然后是定方向。

打造互联网券商是主要突破口。面对互联网技术迅猛发展和经纪业务向移动端转化的潮流，谢永林打出“做最好的互联网券商”招牌。以此作为重塑证券业务，打好翻身仗的拳头战略。

为全面推行互联网化服务模式，谢永林决心打造一支完全彻底的互联网团队。他挖来有13年美国硅谷工作经验的蔡新发加盟平安证券。蔡新发是一位非金融出身互联网顶级专家。同时招聘大量互联网专业技术人才，启用互联网人才主导业务，他们与传统经纪从业人员磨合融汇，互为补充。

平安证券成为国内首批获得互联网业务资格试点的券商。利用集团综合金融优势，平安证券创新模式，建立一站式理财平台；在充分保障投资者合法权益基础上，大量获客,为客户提供更加方便安全的开户服务及资产配置类型的产品购买。

平安证券实现了互联网化的华丽转身。

近距离见证和参与这一过程的郑霞,如今已是平安证券副总经理，回想起七八年前谢永林强力推行互联网证券的那段经历，激奋之情难以抑止。

“当时谢总和蔡总带着我们，组建了500多人的专业互联网人才队伍，自主研发的App堪称业内最先进的互联网平台之一，线上开户双向视频,也能实现最大化的效率和不错的客户体验。我们把新老客户全部引流到互联网上，同时降低佣金，优化服务体验，开户和交易成倍增长。”郑霞说。

“正赶上2014年下半年股市大牛市，公众开户热情高涨。开户能力和速度成为券商竞争的最大瓶颈。由于我们布局早，通过互联网平台，每天开户数从1万增加到3万，又增加到10万。技术团队现场解决难题，升级方案。”

“到2015年上半年，平安证券完全扭转过来了。预定三年的互联网战略转型目标，一年就取得决定性进展。”她说

谢永林上任之初,2013年到2014年间,平安证券客户数是130万户，对应的客户资产约1100亿元，占整个市场交易份额只有0.96%。而2015一年，开户数就超过290万，对应的客户总资产近3000亿，交易份额占比超过1.5%。到2016年，客户数更是超1000万，交易份额占比超过2%。

“相当于在不到两年时间内，再造了1.5个平安证券。到现在，我们的客户数超1900万，对应客户资产超9500亿，交易份额占比超过3.5%。”郑霞说。

谢永林在平安证券做的另一个让人意想不到的事，是创设交易板块。他认为，随着人民币国际化、利率市场化的发展，交易将成为风口。“平安证券固收交易本就市场领先，还要进一步提前布局、接轨国际，成为最专业的债券交易商、做市商。”

Chris Hodson和Yunho Song是华尔街顶级全球固定收益领域的交易专家，Chris的收益率曲线定价技术在华尔街是最顶尖的，被誉为“收益率曲线之王”， 他的曲线在市场上都有自己的名号，被称作“Hodson曲线”。一次出国考察时谢永林和他们认识。谢永林咨询了央行和其他银行、投行专业人士，得知这样的人才和业务当时在国内很缺乏、很需要。2014年Chris和Yunho团队被谢永林招入平安证券，内部被亲切的称之为CY团队，负责专门研究和开发债券及衍生品做市。谢永林还为这个团队配备了本土的专业交易人员和风控人员，土洋结合，相互支撑。

有了团队，但没有先进的系统支撑，业务依然做不起来，所以谢永林花重金，从国外招了一支IT团队，自主研发了一套交易平台，即“领航”系统，虽然迄今已经过去五六年，但这套系统仍然在国内市场上保持绝对领先的水平。数据库是市场平均水平的700倍，定价能力是市场的12倍，处理速度是市场的2000倍，实时风险计算跟市场平均水平比是1分钟与1天的差别。

在顶级系统的支持下，交易工作经常会发生有趣的事情。以前交易员报价交易都是手工操作，报价后还有充足的撤回时间。但是“领航”平台捕捉报价的速度是毫秒级的，报价一出来可能就被平台捕捉并成交，所以经常会有同业找来，请求撤销交易。

“这就是科技的力量，全面突破了人工在计算速度和能力上的天花板。”谢永林说。

在人才和系统的支持下，平安证券成为当时国内唯一一家成功获得中国外汇交易中心的系统接入开发机构资格证书的券商。“当时引入这支豪华团队，说句实话，公司内部也有一些其他意见，但马总和我都坚定认为这是在布局未来、建立壁垒。目前看，这个决策非常正确，不仅给公司创造了大量收入，早就超过了成本；更重要的是打响了品牌，树立了独一无二的市场优势。”

五

2016年10月8日是个周末，谢永林接到马明哲的电话。

“谢永林，我今天跟你商量个事，你看谁当证券公司董事长比较合适？”马明哲问。

“我啊！我正当着啊。”谢永林回答。

“你到银行去。”马明哲语气坚决，不容置疑。

收购深发展成立新平安银行后，平安集团对其长远目标是打造最佳商业银行。并明确未来5到8年内，逐步由以对公业务为主转向对公与零售并重，最终使零售成为主导业务和收入主要来源，跟集团的整体战略方向相一致。

然而深圳发展银行的对公业务色彩实在太深厚了，合并成为新的平安银行后，零售业务发展不达预期。而对公业务因为受经济周期的影响，一些行业的风险渐渐积聚，甚至险象丛生。巨大的不良贷款率压得平安银行喘不过气来。

谢永林在告别平安银行两年多后，以平安银行党委书记的身份重回银行，不久后任董事长。

谢永林对银行并不陌生。他再次展现出雷厉风行的风格。先从管理流程入手，只用三天时间就拿出新的人事和机构方案，把50多个部门裁撤到30个，其中12个行政一级部门精简为7个。经过快速摸底调研，不到3个月，平安银行零售发展策略逐步清晰起来。

随着国民财富增长和消费方式的变化，零售业务成为这些年来各银行主攻的方向。零售业务由于受行业周期波动相对低，成为商业银行的稳定器。麦肯锡曾在三年前发布一份报告，认为未来５到10年，零售业务对于中国银行业的利润贡献将超过50%。国际同行的数据也很有说服力，富国银行、花旗银行的零售业务均超过60%，汇丰银行也超过50%。资本市场上对零售业务强的商业银行往往给予更高的估值。

马明哲长期观察研究国际银行业务，他在2016年参加平安银行零售转型会议时说，“零售业务比重较低，已成为制约中国商业银行发展的魔咒。银行的商业模式要向零售加资产管理业务转型。同时对公业务也要转型，既要自身双轻，也要发挥找资产能力助力零售发展。”

马明哲对平安银行提出的战略愿景是“做全球最好的零售银行”。

谢永林高度认同马明哲的观点，以壮士断腕的决心拉开平安银行零售转型的大幕。

彼时的平安银行资源紧缺，对公必须要压降，以腾出资源支持零售发展，同时快速清退不良资产，实现轻装上阵。

“当时我们的发展面临着‘四座大山’，包括资产质量对利润的侵蚀、零售快速发展需要持续资本投入、监管对银行资本的严格考核、濒临红线的核心资本充足率。当然，我们也意识到压降会带来存款下降、收入下降的风险。”

但当时的平安银行，舍此别无选择。

银行的有些高管一时想不通，特别是做惯了对公业务的管理人员。谢永林摆了几场鸿门宴，晓以利害。大家逐渐达成共识，全面拉开了全面压降的大幕。之后三年时间表内外压降规模超过5000亿元。

“这段经历，现在说起来云淡风轻，但在当时的环境条件下，说是波谲云诡、如履薄冰实不为过。”谢永林感慨万端。

平安银行零售业务支持部总经理崔文静是一位有27年工龄的老平安了，在平安集团不同部门和业务板块都干过，仅在不同阶段的平安银行从事零售业务就有11年。她亲历了平安银行零售业务崛起的关键过程。

“谢董事长带领我们只用两个月就把怎样做大零售业务的措施和步骤全做好了。我清楚记得，是在2017年1月17日给集团汇报平安银行零售战略实施方案。”她说。

在战略落地过程中，谢永林反复强调要“拥抱集团”。他深知，平安集团有着做好零售业务的强大基因和诸多有利条件：寿险百万大军，上亿的个人金融客户，3亿的互联网用户，完整的金融牌照和产品，丰富的金融场景，还有强大的科技和后援支持平台。

科技赋能，是谢永林的另一记重拳。

谢永林对科技应用情有独钟。他把老搭档蔡新发从平安证券调入平安银行。大力扩充科技人才队伍，仅支持零售业务的科技人才就有3000多人，占到整个银行科技人才的一半左右。他要求银行全员都要学科技、懂科技，特别是可能和银行相关的科技知识。

这两大杀手锏的效应迅速体现在业绩上。零售转型启动第一年，平安银行零售业务营收增速超过40%，净利润增速将近70%，AUM（管理客户资产）增速、存款增速、贷款增速在全国股份制银行中均排名第一。

崔文静介绍，谢永林每年至少主持召开两轮头脑风暴会议。“尽管战略方向是明确的、一致的，但每年打法要升级。因为市场在变，国内外经济局势在变。客户需求，同业、非同业的零售形态，整个金融科技态势都在发生变化。我们得不断学习，不断改变业务模式，形成新的突破和技术升级。”

平安银行的智慧零售模式不断升级，路子越走越宽。

2019年，谢永林提出打造AI驱动的零售经营体系，重点发展“基础零售、消费零售、私行财富”三大业务模块，提升“成本控制、风险控制”两大核心能力。平安银行在业内首创的AI Banker(由AI赋能的银行家）体系不仅大幅减少了运营成本，而且使客户和合作伙伴享受更好的体验。

2020年，面对新冠肺炎疫情的冲击，谢永林进一步提出“数字化经营、线上化运营、综合化服务、生态化发展，并贯穿于基础零售、私行财富、消费金融等多类型金融服务。” 打造平安银行“数字银行、生态银行、平台银行”三张名片。

持续的科技能力建设，平安银行科技感越来越强。现在平安银行App中，指纹、人脸识别都可以使用。智能机器人能和客户直接对话。升级后的AI智能视讯代替人工视讯，客户线上交易等待时间从原来的5分钟缩短到无需等待。

2020年8月，美国著名金融杂志《环球金融》主办的“2020世界最佳数字银行奖”评选结果揭晓，平安银行凭借其在金融科技领域的积极转型和成功应用，获评“中国最佳数字银行”及“亚太最佳手机银行App”两项大奖。9月，国际权威媒体《欧洲货币》揭晓了“2020年度卓越大奖”评选结果，平安银行荣获“全球最佳数字银行”奖。平安银行是唯一上榜“2020年度卓越大奖”的中资金融机构，更是首家荣获“全球最佳数字银行”的中资银行。

回顾三年来平安银行零售转型成果，崔文静计算了一组数据：平安银行2016年底零售营收在全行占比是31%，到2020年底，占比达到58%；净利润占比，2016年是41%，2020年61%，超过一半；贷款规模占比，2016年是37%，2020年达到60%。主要业务领域零售全部达到6成。

“这是一个业内普遍认为比较合理的比例。而且三年来我们的对公业务经过清理不良，实施精品路线，实现了能力重构，和零售业务齐头并进。”她说。

“一个企业，发展战略定得再好，如果没有良好的执行和实施，只能是空中楼阁。一个得力的领导者和执行团队，至关重要。”崔文静深有感触。

2021年4月8日，在深圳召开的平安银行股东大会上，谢永林面对投资者关切，再次表态，“平安银行以零售银行为核心的策略不变，科技引领，零售突破，对公做精的策略不变。当资源不足的时候仍倾尽全力打造零售银行。所有的打法，都会沿着轻资产、轻资本的路线走。”

“平安银行的战略目标是做中国最卓越、全球领先的智能化零售银行，这个‘最’字，说出来了就一定要做到。这个要当仁不让。”

六

2017日10月23日，按资本市场收盘价格计算，平安的市值达到1.07万亿，正式跻身万亿市值企业，成为全球第一大市值保险集团。

2018年平安中期业绩发布会上，马明哲宣布平安新的战略路径：科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融。在向第四个十年迈进时，平安开启了“金融+科技”“金融+生态”的新战略。

平安在业界的引领地位越来越突显。平安经营者的全局观和大视野与日俱增。

马明哲经常谈到平安的“四大责任”：对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责；通过自身改革发展，推动中国金融事业改革创新，成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团。

平安银行步入良性发展轨道后，谢永林肩上的担子不断“加码”。2018年开始，谢永林在平安集团层面的分工渐渐多起来，银行、证券、养老险、基金、租赁、信托、资产管理、团金会、个金会。2018年底他开始担任平安集团联席CEO，2019年担任集团总经理。

谢永林回顾这些年经历，感叹道：“我从保险开始，各个险种干了个遍。11年基层经历，积累了实战经验，对业务细节非常熟悉。两年多在集团发展改革中心，学会了从全局高度想事情，形成了系统化的逻辑思维能力。后来证券3年，把直接融资市场、金融市场交易等都琢磨清楚了。在银行前前后后近10年，熟悉了银行业务。经历过这几大板块，我对金融工具的使用，集团各个公司的优势，各类产品的优势和特点，基本上都熟悉。”

金融的初心是服务实体经济，在新的发展环境下，平安提出“金融+科技”“金融+生态”战略，希望在服务实体经济、服务普惠金融方面有更多的探索和实践。在这个领域，谢永林也颇有心得。

“近几年来，我们一直在推动复杂投融打法，一些战略客户，金融需求多样，仅靠单一品种不行。平安的强项在于对客户的深刻理解，包括其产业趋势，上下游各环节经营和融资特点。我们不是站在某一个金融项目上考虑，而是真正站在实体经济和客户角度，多牌照、组合式提供投融资服务。通过集团内部银行、保险、信托、租赁、证券等不同渠道和组合方式，为客户找到最佳投融资方案。”

谢永林大胆改革团金会工作机制。设立150人的专家团队，成员来自集团所属不同子公司。设立不同突击队，深度研究不同行业和产业发展规律，研究降杠杆、混改、并购、再融资、地产、基建等重点领域金融工具综合运用。“我们要真正为客户提供一站式的综合金融解决方案”。

谢永林说：“我对复杂投融和团队有个‘三真’要求：真行研，有扎实的行业研究能力；真投行，有专业的投行业务能力；真甲方，站在客户视角帮客户优化融资结构，拓宽融资渠道，降低融资成本。”

平安集团通过复杂投融，自2018年以来累计为中国长江三峡集团提供融资近100亿元，其中涉及银行供应链金融、资产管理、扶贫贷款，养老险，证券，基金，信托等多个金融工具和产品。2021年3月25日，平安银行承销的三峡集团15亿元碳中和债券正式发行。这是平安发行的第一笔碳中和债券。募集资金将用于四个水电站建设。

朱育强是平安银行总行能源金融事业部总裁，谙熟谢永林复杂投融之道。“这几年，我们对新能源车产业链进行了系统性研究，包括供应端、制造端、销售端。针对电池运营商和充电桩制造运营企业需求痛点，为其提供综合授信、资产证券化，以及并购融资等金融服务。在中下游，我们在风控前置基础上，通过供应链业务、采购融资前挪、票据池等方式提供服务。”

2020年，平安银行和平安资本联合，向电动电池龙头企业宁德时代提供综合金融服务。同年成为电动车龙头比亚迪汽车业务重要合作伙伴。

2020年9月，平安为比亚迪上游供应链金融项目正式落地实施。此项目荣获深圳市政府2020年绿色金融支持实体经济优秀奖。

“我们还启动了比亚迪汽车经销商三方业务，同时为比亚迪提供票据、股票质押业务，其中票据池累计出票金额数十亿元。目前平安的证券板块正在推动成为比亚迪IGBT（绝缘栅双极型晶体管）业务板块上市IPO经销商。这是解决被国外‘卡脖子’难题的一个大项目。”朱育强说。

小微企业融资难、融资贵，是经济发展中的一个老大难问题。谢永林喊出了“真小微”的口号。

“我琢磨怎么解决小微企业贷款难题十多年了。小微企业贷款最大困难是数据不充分，抵押物不足，信用没保障。但随着科技手段的不断进步，这些过去的障碍都有了解决之道。”。

平安的“数字口袋”是一款金融服务App，从客户和场景出发，通过产生信息和数据，建立模型，判定风险，实现授信，让客户的数据产生价值，改变了小微企业抵押物不足导致的融资难问题。24小时在线服务，审批速度快，转账即时到账，支付融资一体化。这种新的服务模式在业界遥遥领先。2019年7月上经运行以来，企业用户增长极快，目前用户数突破300万，月活跃用户数突破30万。2021第一季度用户通过“数字口袋”实现转账和支付结算金额4万亿元。

“这件事我做为一个战略来做。我希望这个平台上将来能有一千万小微企业。通过线上化手段，运营成本大幅降低，传导到客户融资成本也很低，解决了小微企业融资难、融资贵问题，这种新商业模式对小微企业、对实体经济太重要了。”

对公司内部从事小微企业建模的年轻人，谢永林格外看重，用足激励机制。

“就是要让一批年轻人去想事，让他们敢想，敢试，敢闯。我能成长到今天不就是马总让我敢想敢试吗！这一点我得学习。敢想敢试敢闯，深圳文化蛇口文化不就是这个吗？绝不能丢掉。要不然企业将来一不留神就会平庸。”

2020年12月22日12时37分，国内首颗金融界物联网卫星“平安1号”，通过长征八号运火箭在海南文昌发射成功。这颗平安银行和国电高科一起研发的卫星是平安布局天基物联网的第一颗卫星，进入预定轨道后，将应用于电力物联网、矿山水文监测、海洋牧场、智能集装箱、绿色农业、智能农业等应用场景。

与此同时，平安银行还搭建了一个星云物联网平台，截至2021年4月底，平安的星云物联网平台已接入物联网设备200多万台，支持各类企业融资超过1100亿元。

卫星加物联网平台，是谢永林在服务小微、服务实体方面的创新探索。

发射卫星，布局天基物联网，通过天地一体，数据互联的方式，掌握客户经营中的物流数据、资金数据、行为数据，真正让小微企业的数据产生价值，总行通过大数据智慧风控模型，基于这些数据，更好的把控金融风险，真正实现实体经济与金融机构的共赢。提出这个建议的也是谢永林麾下的年轻团队。“这些提议很大胆，我们经过反复认证，认为可行，说干就干。”

“太多了，实在说不完。”谢永林说起自己的经历和手上忙的事，一个个话匣子就收不住。

他太忙了，每天的时间安排几乎都以分秒计。

“说实话挺辛苦的。但我这人能抗压，就是一门心思把集团战略落实好。”

谢永林对马明哲的战略眼光和胆识极为钦佩，“做规划和战略，马总超乎常人，别人难以企及。

“在执行层面，我还是有一套。这也是平安的一种基因，我知道如何调动队伍积极性，把大家拧成一股绳干事业。”

诞生于深圳蛇口的中国平安，用33年时间跻身于世界保险金融企业前列，以其科技型综合金融集团发展模式领时代之先。它所走过的发展道路，发展模式，成为许多机构和人士研究的范例。

正如许多论者所言，平安成功的背后，最根本的因素是人。

诚哉斯言！是人，是人的精神，以及这种精神的传承！

今天的中国平安，像一艘引领风潮的金融巨舰，正驶向更加广阔的蓝海。它那破浪远航的身形，那些勇敢的弄潮者们的身姿，望之弥高，感之弥深。

作者简介：张忠亮，现任深圳市文联党组成员、专职副主席，高级编辑，曾在《深圳特区报》《新疆日报》任职，出版杂文评论集《诱人的圈套》、摄影和随笔集《大地的回响》。

来源：金融作协（文/张忠亮）

审读：孙世建