专访｜汇川技术董事长朱兴明：持续变革管理，打造企业变革竞争力
新浪财经2021-04-13 18:25
来源：福布斯中文网
朱兴明，汇川技术董事长，在他的职业生涯中，先后在国有企业、民营企业和跨国企业工作并担任要职。
2003年，朱兴明投身创业，成立汇川技术。经历十多年来的发展，汇川技术聚焦工业领域的自动化、数字化、智能化，专注“信息层、控制层、驱动层、执行层、传感层”核心技术。公司业务已涵盖通用自动化业务、电梯电气大配套业务、新能源汽车业务、工业机器人业务、轨道交通业务。同时，公司拥有苏州、杭州、南京、上海、宁波、长春、香港等10余家分子公司，员工人数达上万人，其中专门从事研究开发的员工占比超22%。
作为技术专家出身的管理者，朱兴明对于企业管理和企业文化也有着深刻的理解和认知，并将其独到的理念和方法论运用到企业的管理和经营实战中。对于企业管理的重要性这一话题，他告诉福布斯中国，企业管理的本质就是人的管理。
技术出身转投实业，让朱兴明深刻理解到“人才不是竞争力，管理人才的能力才是竞争力”。图片来源：DR
企业管理的本质在于人
业务增长是每一家企业的目标，但业务增长的前提是“人才辈出”。朱兴明说道：“一直以来，公司高管都有一个共识，即没有人才辈出就没有业绩倍增。”
为了实现人才辈出的目标，企业必须有复制人才的能力，但并不是说要招很多人，而是一定要建一条人才的“生产线”，因为只有形成生产线才能实现复制。朱兴明认为，“我们要把人才的培养跟我们生产制造放在一个概念里。既然要生产线就要有生产流程，就要有原材料，有生产/复制的工艺，另外还要有人才的底板。所以我们十年来一直在建‘人才生产线’，因为复制人才是业绩成长的必要条件。”
同时，人才生产线必须具有复制能力和复制理念两大重要能力。人才首先得有能力，该干的事才能拿得起、放得下、顶得住，关键的时候不会掉链子。第二个就是复制理念，企业需要合适的人才，除了能力，理念的合适也至关重要。所以，理念的复制是一个企业最重要的能力之一。
“理念的复制靠什么？靠核心价值观，靠核心价值观生成的人力资源管理纲要。” 朱兴明认为，企业要复制人才、复制能力，离不开经营业务和经营人心，企业就能形成统一的文化和价值观，有利于员工目标统一，乐于奋斗的同时，也能获得归属感、成就感。因此，企业需要从愿景、使命、价值观，战略意图、发展途径，人力资源管理纲要、经营管理方针、治理架构等顶层文化的建设出发，引导员工突破思维认知，不断提升自我，创造更大的价值。
朱兴明说：“汇川的未来一定是规则主宰的未来，而规则的制定者一定是从汇川各个基层作战单元‘层层锤炼’后脱颖而出的佼佼者们。这个顶层思想的构建及共识，既基于时代发展趋势，也基于企业运行规律，将成为汇川持续发展的动力源泉。”
在实践中，他深刻理解到“人才不是竞争力，管理人才的能力才是竞争力”这个硬道理。所谓管理人才，就是既要在极限挑战的业务场景中锤炼能力，更要在敬天爱人、利他即利己的普世理念下经营人心。
持续的变革管理
在朱兴明的话语中，“变革”出现的频率非常高。变革不仅改变了企业的管理，更形成了新的架构。正如朱兴明所说：“变革让汇川人迅速振奋起来、让这架庞大的组织机器高效运转、敏捷战斗，提供了源源不断的内生动力。”
同时，朱兴明引入了第三方顾问公司，与内部团队一起，学习了优秀的流程框架、中西方方法论和标杆实践，构建了汇川技术新的流程架构。
作为变革的领航人，朱兴明自己一直在思考，并结合自身经验和实践，带领团队成员对标杆底层逻辑进行了理解、思考、内化、共创。期间，他利用自己工程型思维的优势，构想出一个自动化模型映射管理的物理模型，将管理和自动化这两个完全不同领域的原理实现了跨界结合和应用。
朱兴明说：“变革管理本身就是一类产品。”变革就是修路，变革本身就是业务，不是业务的附属，所以变革的输出就是变革产品，变革的过程就是一个产品开发的过程，变革的产品开发思维（IPD）是我们新的认知。
同时，自动化企业对业务的管理，本质上与自动化控制的逻辑是一致的。从工程思维来看，都必须要管理好核心控制技术和关键控制点。
此外，汇川技术在长期的变革实践中，既发现了变革的长期价值，也获得了变革的短期价值，从而积累了“双轨双收”的宝贵经验，这些经验可以应用于未来更多的变革项目。
所谓“双轨双收”，第一轨是项目主线，是持久战；另一条轨是QUICK-WIN（快赢）项目，它有一个好处就是让变革的知识、认知快速转换成行为和结果，让变革项目组的成员很快获得成就感和满足感，以更大的热情投入到更持久的项目之中。
“双收”是指收获，收获一，是变革项目的短期效益；收获二，是不断扩大的金种子队伍。例如，在最近IPD项目中就有明确的金种子培养规划，这就是我们人才的收获，是更加持久、更有意义的收获。
打造企业变革竞争力
谈到目前的管理和经营中的可改进之处，朱兴明表示，公司要持续围绕“客户更满意、运营更高效”的理念，持续打造汇川客户TVO（总体拥有价值），升级TCO（总拥有成本），通过设基线、建规则、定流程，构建敏捷的流程型组织，让汇川技术打造出变革竞争力。
在人力资源管理方面，要从传统的KPI考核方式转向OKR（Objectives and Key Results）方式，即目标与关键成果法，明确企业和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
此外，朱兴明还强调了汇川技术的明确发展方向，即推动工业领域相关业务和运营的自动化、数字化、智能化。
最后，关于作为企业家的追求，朱兴明表示，一方面要不断提升企业的管理水平，与员工一起成长，并让他们收获应有的回报，更要获得行业和社会的认可；另一方面，在技术上，力争突破行业“卡脖子”问题，成为一家中国工控领域的民族企业。
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