企业的现实-10%事件创造90%的成果——德鲁克
李双20202020-03-14 18:15
人们总是抱怨管理者没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或没对未予以足够的重视。管理者应多花一点时间考虑企业的未来，并对未来予以更大的重视。如不重视未来，他们及他们的企业会付出惨重的代价。对未来的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此也无法关注明天。而造成此种现象的根源是缺乏处理企业的经济因素所需的任何知识基础和系统基础。
在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化的处理今天的工作。
经济任务包含不同的方面：
（1）现在的业务必须产生很好的效果；
（2）必须得到认同和理解；
（3）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。
每一项任务要有截然不同的处理方法。
每一项任务都会提出不同的问题。
每一项任务最后的结局都是不同的。
然而，这些方面是密不可分的。所以这三个方面必须同时得到处理。处理这三个方面的必须是同一个组织，利用同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营流程中。创造未来的行动直接影响现在。这些任务是交织在一起的，它们要求一个统一的战略。否则，我们是在无法完成这些任务。
我们需要搞清企业（作为一个经济系统）的真实现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作。企业经营的业务是不同的，但企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化及管理能力如何。企业的现实是相同的。
在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套：一套涉及企业的成果和资源；另一套与企业付出的努力有关。它们共同总结出许多与企业经营工作的性质与方向有关的结论。
1、成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。
企业内部没有利润中心，只有成本中心。对于任何经济活动来说，无论是设计、销售、制造，还是会计，我们唯一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力，因此产生成本。这些经营活动示范有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。
成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果的总是外部人。
利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，才会生产在市场上有价值的东西。
然而，知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。在任何时间段内，它不会永久地成为秘密。古时的圣人曾经意味深长地说：“一人所做之事，众人皆可效仿。”因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。
实际上，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
2、成果的取得的靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
在解决问题的过程中，我们唯一有希望得到的是回复正常的秩序。我们有希望看到的，最多的是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。
3、要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。
我们不能抖去所有问题，但我们可以把他们降低到最低限度。“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情。”
4、只有保持领先，企业才能创造出经济成果。
企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，它获得的回报就是利润；而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。
这不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先。在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供给、或技术的应用上无法做到与众不同。第二位或者第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一市场、某一类客户、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面。
想创造出经济成果的公司必须在某些为客户或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，可能在服务上，在分销上居于领先地位，或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。
保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。例如，当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手，而保持领先的要求使得这种做法变得值得怀疑。因此，企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。保持领先的要求还使得“防御性研究”成为站不住脚的战略，而在防御性研究中，企业运用有限和昂贵的知识资源延缓已经过时的产品的衰亡，这种行为通常徒劳无益的。
5、任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现。
永远坐稳领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的，而市场是成果的载体，知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。在企业中，能量往往总是呈扩散之势（物质系统也是如此）。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。
管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
第二套假设涉及企业内部付出的努力和企业成本。
6、企业的现状是逐渐变老。
大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去，而不是做其他事情。企业本身（包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、市场和顾客）必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期作为参照物。因此，企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。
恢复正常状态是徒劳无益的；“正常状态”只符合昨天的现实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
7、企业的现状可能是资源的不合理配置。
商业企业不是自然现象，而是社会现象。然而在社会环境中，事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论（即事件的分布不符合钟形高斯曲线）。在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的10%或最多20%），它们拥有90%的结果；而绝大多数事件拥有的结果占10%左右。市场也是如此：在成千上万的顾客中，少数大顾客的订单占订单的绝大多数。销售活动也是如此：在几百名销售员中，少数销售员的发展的新业务占所有新业务的2/3。工厂也是如此：少数生产活动生产大多数的产品。
这句正态有关“正态分布”的简单叙述的含意是显而易见的。
第一个含义是，虽然90%的成果由最初发生的10%的事件创造出来的，但剩下的90%的事件产生的成本却占90%，而这些事件是创造不出成效的。换句话说，成果和成本成反比例关系。经济成果与后入大体上成直接的正比例关系，而成本与交易的数量成直接的正比例关系（从外部购入的、直接进入成品的物料和零部件是唯一的例外）。
第二个含意是，资源和企业付出的努力通常被分配给90%的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理问题将是最糟糕的。这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上（无论是否创造生产价值）的自尊心而变得雪上加霜。
第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家认为，收入流会回流到成本流，然后成本流反过来会回流到收入流，而且大不多会计报表也是以这样的假设为基础。但是这种循环不是一个闭合的回路。收入显而易见地产生用于成本支出的资金。但是，除非管理层坚持不懈地工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
因此，企业需要不断地重新评估和校正方向；在最想不到的方面，企业最需要重新评估和校正方向：让现在的企业有效地经营。企业的首要任务是必须有效地履行其职责。企业要求最敏锐地分析和最大的能量。然而，不注重设计明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。
要真正的了解企业，管理者必须能够全面地考察企业。必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体，必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力。必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力。企业家必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。片面的分析很可能会传达错误的信息和指引错误的方向。只有全面地考察整个企业，将其视为一个经济系统，管理者才能真正地了解企业。
8、集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。有些产品销量少或者零零碎碎，因此企业主要付出的成本，管理者必须最大限度地减少对这些产品的关注。
要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。
要有效的控制成本，企业同样需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力，在这些方面，成本极小的改进会有效地影响经营绩效和经营成果，即如果效率得到小幅度提升，经济效果就会大幅度增加。
最后，人力资源必须集中地应付几个重要机会。对于高层次的人力资源来说，企业尤其需要这样做，通过这些人，知识可以在工作中发挥有效的作用。同时，管理人才也是如此，在所有人力资源中，它们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
今天，在所有有效性原则中，集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。当然，不仅企业是这样的。政府试图事必躬亲，今天的大型大学试图做到无所不能，试图集教学、科研、社区服务和咨询活动于一身。而企业，特别是大型企业在开展多种业务上毫不逊色。
在控制成本过程中，我们的经历是分散的，而不是哪里有成本，哪里就是我们关注的领域。降低成本的典型计划的目标是让所有活动的成本降低一点，比如5%或10%。这种一刀切的降低成本的方式最多是无效的；在最差的情况下容易消弱创造出成果的重要工作。
我们应该强调的是，这些知识假设。它们必须经受实际分析的检验；我们会发现某个特殊的阶段，某个假设可能不适用某个特定的企业。然而，它们会成为管理者了解他们的企业所需要的分析基础，这样的可能性非常大。它们是完成所有三项企业经营任务——让现在的企业有效运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来——而需要开展的分析工作的出发点。
管理者不仅需要以这种方式了解结构单一的小企业，他们同样需要以这样的方式了解非常复杂的大公司。管理者不仅需要了解现在要求提高有效性的紧迫任务，他们同样需要了解许多年以后要做的、有关未来的工作。它是任何认真履行企业经营职责的管理者所必需的工具。管理者必须亲自参与它的形成与应用。设计和发展这个工具的能力以及使用这个工具的能力应成为企业管理者的基本素质。
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