牛鞭效应、蝴蝶效应是什么，能从《第五项修炼》中找到解决之道吗
人力资本2018-07-15 09:29
牛鞭效应最初由宝洁公司提出。
90年代初，宝洁公司在对帮宝适进行考察时发现，其产品的零售商的库存是是相对稳定的，波动并不大，但分销商、批发商往往会根据对历史销量及最新市场动态进行分析预测，通常会把预测的订货量做一个人为放大，这样一级一级的放大，结果到生产商时，产品需求会引起大的波动性。这种信息扭曲的放大作用 在图形显示上很像一甩起的赶牛鞭，因此被称作牛鞭效应。
1997年斯坦福大学教授Hau L.Lee认为牛鞭效应产生的原因源自于四个方面：调整市场需求预测、订货批量决策、价格被动和短缺博弈。
牛鞭效应和蝴蝶效应
更广为人知的是蝴蝶效应，大意是说蝴蝶在热带轻轻的煽动一下翅膀，扰动了空气，未来可能在遥远的其它国度造成一场风暴。讲述事物彼此之间是有关联，在连锁反应的机制下，初始微小的偏差，未来可能引巨大波动。
一首西方民谣，可以让大家形象的理解蝴蝶效应。
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
看到这里，不知有人会想起的那流传甚广的段子，“假如潘金莲不开窗户，对中国会有什么影响”，或许当初的创意来源于此。
其实我们的古人也早已洞察到这点，所以大家都非常熟悉这两句话吧，“失之毫厘，谬以千里”、“一着不慎，满盘皆输”。
我认为，牛鞭效应只是蝴蝶效应在供应链管理中的一个特例而已。
牛鞭效应和啤酒游戏
可能你没有听说过《第五项修炼》，但你或许听说过学习型组织，这个概念正是在《第五项修炼》中提出的，这本书被誉为21世纪管理学的圣经。
彼得.圣吉用了一个章节讲解了啤酒游戏，第三章是《从啤酒游戏看系统思考》，参加游戏的人——零售商、批发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒，大约玩20-30轮。
在游戏的设置里，卖的是一款叫做情人啤酒的小品牌，游戏开始后不久，订单开始放大，后来才了解到，有个流行音乐的合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”作为歌曲结尾。虽然不是生产商的促销活动，但销量增加了。
多年来啤酒游戏在教室与管理训练讲习，各年龄各种背景的成千上万人玩过这个游戏，但危机一再重演。这个危机其实就是牛鞭效应。
首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。
在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等。
被切割的局限思考
在游戏中，每个角色都很努力，但最终结果却不好。因为我们自身在下单出货，是一个小的系统，但同时我们其实是整个情人啤酒供应链的一个环节，只有大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。所谓覆巢之下，焉有完卵。
如果任何一个参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大的订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。比如银行的挤兑，千股跌停的股灾。
下过围棋的都知道要下好棋，要有大局观，而不局限于一城一地的争夺。我们熟知的成语有“盲人摸象”、“管中窥豹”，也是讲述类似的道理。 而类似啤酒游戏的中的牛鞭效应，在现实生活中也是一再上演的。
李宁公司也曾被巨量的库存困扰，甚至研究还发现，库存最严重的区域，反而是那些零售商和消费者对李宁品牌更为认可的区域。正是这种喜爱，放大了需求，最终导致库存积压。
应对
了解了危机的原理，也让我们有了应对的思路，但是如果信息系统不完善，我们依然很难消除这种危机，只能凭着经验去做一些修正。而当今提倡的精益生产，敏捷制造，零库存，也是一种思路，也就是接单定制产品，生产商和供应商协同响应。
但即使做的最好的丰田，事实上库存是在供应商那里，而且由于销量不错，有些车型从订货到拿到手可能需要半年，这也并不是什么好的体验。
要更好的解决这个问题，还是要回到《第五项修炼》中提到的系统思考。比如当年许多人从事电商，为什么淘宝脱颖而出了呢，这是因为他跳出了原有的思路，通过支付宝解决了买卖双方的信任问题，通过点评，增加了信息的透明度，通过快递解决了配送问题。有了这个良好的生态系统，才有了千万卖家的多姿多彩。
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