复星集团CEO梁信军于3月28日晚11点发全体员工信，表示从今日起，因身体原因，将辞任在复星管理层和董事会工作。郭广昌也通过复星集团公众号回复，一个月前就提出，自己非常震惊，但最后达成了共同决定。

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梁信军内部信：

亲爱的复星同学们：

尽管万分不舍，身体原因，在这里要跟你们暂时说声再见了。从今天起，我将辞任在复星管理层和董事会的工作。

过去25年中，与你们共度的快乐时光会成为我最难忘的记忆；与你们一起不惧困难只管前行并且达成目标的经历会成为我对自我勇气的永远骄傲。

无论天资、情商、智商、财商，我自认只是中上。92年创业，能成为今天这样成就和体量的复星一员，25年前、乃至十年前，我都是万万想不到的……。我已经十分满足了，也因此，我对复星光明的未来更有期待。

比其他人幸运的，我想，一是生逢鼓励知识分子创业的改革开放年代；二是有上海这样温润的气候土壤；最最重要的，是创业之初，就幸运遇见广昌、阿汪等创业伙伴，以及在随后的二十多年中遇到你们所有人。

我衷心感谢复星团队始终具有的荣辱与共、共同担当的精神，这一切每每都让我倍感温暖，也给我不竭的前行力量。与你们并肩作战时，我从没想到过怕、从来不担心受伤，也从来都知道“我们的心始终是在一起的”。

我感谢你们在复星爬坡深展需要出力的时刻，允许我离队休养。我更欣慰地看到全球合伙人队伍的持续壮大：以启宇、晓亮为代表的一起摸爬滚打长大的本土小伙伴们，以及以Jorge、Henri和Franz等为代表的海外伙伴、二十多位全球合伙人已成为支撑复星未来跨代、全球成长的脊梁。

我会继续享受复星新深展带来的每一滴快乐，为复星对全球家庭的幸福贡献、为融入新技术和人工智能后新复星有机体的进化生长、为复星人才辈出的70后80后90后和全球化组织的迭代，喝彩、鼓劲。

最后还是想说：感谢广昌、感谢阿汪、感谢所有创始人、所有全球合伙人；感谢每一位复星的伙伴们。也衷心希望大家继续为人类社会、为国家、为客户、为股东、为公司和员工家庭创造价值的同时，保重好身体，快乐健康地多干些日子！

我，谢谢你们！

祝福复星，永远！

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郭广昌内部信：

亲爱的复星同学们：

二十五年前，我和信军、阿汪等几个人创办了家小企业，叫做“广信”。名字还不错，也很好懂，“广”是我，“信”就是信军。后来，又有一大批志同道合的复星同学也加入进来，我们决定改名为“复星”。因为我们几个都毕业于复旦，有一份浓浓的母校情怀；“复星”还有聚集英才之意，“聚则一把火，散则满天星”；更因为“复星”与“复兴”同音，我们胸怀家国情怀，希望为中华复兴做点努力。从那时起，“修身、齐家、立业、助天下”成为我们的初心，大家不离不弃，一路前行到了今天，我们仍然拥有这份初心。

但一个多月前，信军和我吃了次饭，聊了三个多小时。那天信军第一次和我提出：因为身体原因，他想暂时休息一段时间。我非常震惊，信军又再仔细地考虑和坚持，才有了今天我们共同的决定。

还记得刚和信军一起创业的时候，他真的挺瘦；但后来，因为工作压力，我看着他慢慢变胖；再后来，信军和柳传志打赌，又痩了下来。这一路风风雨雨、胖胖瘦瘦，二十五年走下来，一路兄弟情谊，沉甸甸的。

在公司，我对别人还算比较客气；但对信军，这二十几年我一直没有客气过，该说就说、该批评就批评。当时我觉得肯定我是对的；但其实也未必尽然。这样的二把手，信军得需多少的容忍、多大的艰难调整，才能接受和面对当着大家的这种批评，换成我一定没有他这样的隐忍。实在太多的抱歉，太不容易了。

我还记得信军有次接受媒体采访时，这么评价我：广昌到了一定高度，一定又会提出下一个更高的目标。现在我也在反省自己，是不是就像爬山，有时候我没有顾及大家是否疲惫，却一直望着更高的山峰，心里总想着跟大家一起往前走。但其实，可能我们队伍里面已经有同伴需要喘口气、需要休息了。

信军评价我的时候，也许已经看到了这点，并且帮我美化了。因为信军和我都非常明白一点：不进则退。面对所有的期待，我们必须前进。

记得最初，我们说自己创业，最大的好处是，每天可以做不同的事情，都可以做着之前没有做过的事情。确实这25年来每一年的复星、每一天的复星都是不一样的。但是只要愿景还在，初心不改，复星就还是复星。我们都会离开，所以说我们都是过客，信军是过客、我也将是过客，大家都将是过客，但我们共同的希望就是让复星的事业走得更远、我们的初心代代相传。现在，让信军先休息一下，我、阿汪还有各位，继续为与我们休戚相关的每个人的健康、快乐、富足而向前走，继续把“助天下”的初心传递下去。

凭着这一念的初心，我们更可以不断感召更多志同道合的新鲜血液的加入。信军和我说，这是他最欣慰的。

像这次，启宇、晓亮成为了集团联席总裁。他们都是从复星成长起来的老同学，深入骨髓地理解复星的文化和战略，一直保持着积极的创业状态、不断在自我突破，并在大健康和大快乐领域发挥着举足轻重的作用。未来，他们将会承担更重要的责任。

康岚、龚平和王灿这三位同学，也增补为复星的新任执行董事。他们更加年轻；已经在复星工作了一段时间，能够快速理解和践行复星的战略；从某一块具体的业务起步，都在各自领域取得了优秀的成绩。而且从一个好的董事会组成来说，康同学拥有人力资源背景，王灿同学则有财务背景，龚平同学也在全球战略思路上有独到之处。因为他们的加入，我相信将会有效提升复星董事会的全球化和年轻化水平，以及知识结构的合理性。

当然，复星最注重的还是全球化能力。我们新增了龚平、康岚、李海峰、潘东辉、钱建农、秦学棠、唐斌、王灿、张厚林等8位高级副总裁，以及辜校旭、李涛和姚文平这3位副总裁，他们将在复星的全球化和智造复星全球幸福生态圈中发挥更积极的作用；我们还拥有包括Jorge、Henri和Franz三位外籍合伙人在内的一批优秀的全球合伙人。更大范围的“合伙人”制度也正在复星和旗下企业的各个层级推广、完善。我、信军和阿汪都觉得，现在的复星可以说是“战将如云”，更加年轻、专业、有全球视野、富有企业家精神的同学层出不穷。这是复星最最重要的资产和竞争力，也是复星能持续向前走的动力源泉。

未来，我和阿汪也将给予大家更多的空间，充分信任复星高级管理层、全球合伙人，让大家承担更大的责任、发挥更多的作用。

做企业，就是做人。必须保持蒸蒸日上的内在精神，要乐观地应对一切的变化。在此，我也希望每一位复星同学能共同坚守我们的精神，不断学习、进化，用比别人更快0.01秒的标准来要求自己，真正因为复星的努力，为我们的社会、为我们的客户智造更加幸福的全球生态系统！

最后，再次向信军表示最衷心的感谢，你为复星的努力和付出是不可磨灭的！

祝福信军！复星永远和你在一起！

郭广昌

2017年3月28日

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梁信军：以后就玩中产阶级

在《中外管理》杂志社主办的“第23届中外管理官产学恳谈会”上，复星集团创始人之一、副董事长兼首席执行官梁信军出席并演讲，他表示，要考虑降低自己的资金成本，光靠抱怨没有用，第一到欧洲、日本去找便宜的钱，第二彻底的改变融资的模式，从实体经济的融资模式，到资产管理的融资模式，最终认真考虑保险金的融资模式。

如果去比较，中国现在移动互联网用户数是美国的两倍，中国去年网络购物的规模是1.85万亿，而美国只有1.62万亿；其他领域如网络游戏、第三方支付、基于移动端的货品基金，我们的规模都超过了美国。

以下为演讲实录：

梁信军：谢谢大家，非常高兴参加《中外管理》组织的论坛，论坛的综合性非常强，我也是听得津津有味。今年对全球来说，不太平。美国经济复苏了，很多人觉得欧洲应该复苏了，但是欧洲还在徘徊。俄罗斯又出问题了，日本最近经济又下滑了很多，中国出了一个新的名词，就是新常态，跟以往理解的中国不一样。

我觉得一个企业讲创新，讲颠覆，最重要的不是去否定自己，而是怎么样去进化。我讲一下针对这么一个复杂的国际、国内的形势，复星是怎么进化自己的模式的，复星的新常态，就是保险加投资。

我觉得作为企业的当家人，最需要关注的问题有四个：便宜的企业资金从哪里来?便宜的投资项目从哪里来?怎么不断的优化资产和产品服务的结构?怎么吸收人才、留住人才?

一、如何找到便宜的钱

现在很多企业家都在抱怨融资成本太高。那怎么解决呢?我在这里给大家列举一张图表，这张图表是中国、美国、欧洲以及日本的国债收益率曲线，横坐标是期限，最长是30年，纵坐标是国债的到期收益率。最上面的黄线是中国的国债到期收益率曲线，从短期到长期，年息从3.5%到4.5%左右，这是中国年化的无风险利率。而国内的贷款利率通常要在无风险利率的基础上加一到两个点。第二根线是美国的国债收益率曲线，美国的曲线基本上比中国低两个百分点，也就是说，如果你在美国进行贷款，发债，会比在国内便宜两个点。第三根线是欧盟的，欧盟是多少呢?五年期0.5%左右，十年期是1%左右。最下面的线是日本的国债收益率曲线，日本的十年期国债收益率是0.5%，日本比欧美还低一个百分点。

列举出这个图是希望大家能够明白，欧洲跟日本至少两到四年以内，利率会非常低，因此我们可以思考下，如何利用欧洲、日本的低成本资金。

下面我们看看三种不同的融资方式的成本。第一是产业资本的模式。这张是复星的资产负债表，我们的总资产是3133亿元人民币，我们负债率是56%，平均债务成本是5.7%，相比中国其他企业来说还是比较低的。主要的原因是因为我们除了利用银行贷款，还对外发行了很多债券，而债券比银行的贷款便宜，而且还有一些是以外币计价的债，这些债券的成本也比人民币的债更便宜。

那我们的股权资本成本是多少呢?复星国际在香港上市，我们的PE是10倍，一次我们的股权资本成本就是10%，所以这么算下来，我们的加权平均资本成本就是8%左右。

第二种融资方式是基金，即资产管理。目前，复星的资产管理业务规模有340亿元人民币。我们替第三方管钱，虽然从来不承诺收益，但是很多的投资者心目中有一个期望的年化回报率，通常是在15%以上;如果我们的IRR达不到15%，那么我们可能无法发行第二期、第三期产品了。因此从投资的角度看，基金的成本非常高。

第三种方式就是保险金的模式，即所谓的巴菲特的模式。复星现在有四个保险公司，总共的保险金是1189亿元人民币，平均的年化的成本是3.2%左右，其中2.2%是保证给客户的，还有1%是我们自己的运营开支。比较这样的三个融资方式，结论非常的清晰，即资金成本最便宜的融资模式是巴菲特的保险金模式。

到目前为止，保险金占复星总资产的比重已经达到37%，并且这个比例将来还会进一步的上升。作为企业家，我们要考虑降低自己的资金成本，具体的措施可以包括：第一到欧洲、日本去找便宜的钱;第二彻底的改变融资的模式，认真比较实体经济的融资模式、资产管理的融资模式以及保险金的融资模式的差别。

二、如何找到便宜的项目

还有怎么找便宜的项目?我们认为，所有的投资机会都要在全球进行比较。大家看这张地图，是复星除了大中华区之外，在全球的投资地图。我们现在在全球有22个项目。

我们复星的全球化，从零开始，到现在投资22个海外企业，经历了大概七年的学习时间。从2008年开始到2011年，我们投资了两个项目，总共投资了1.1亿欧元，当时我们复星的总资产有1800多亿，因此我们当时还是有能力承担这笔海外投资带来的潜在风险的。第二个三年，我们投了6个项目，去验证第一个三年的投资模式，即中国动力嫁接全球资源。经过六年十个项目的投资，我们发现这样的模式非常好，并且我们也积累了非常多的人才，例如我们在美国、欧洲有五个合作人，日本有两个，香港有三四个，东南亚有一个，伦敦有一个，有了稳定的当地化团队我们才能增加海外的投资：今年到现在为止我们投资了11个海外项目。因此我想告诉大家的是，海外投资是有其特有的学习曲线和学习时间的;我们学一门新生意，六到八年是需要的，千万不要一蹴而就。

除了要有学习时间之外，我们出海投资还要有系统的方法论。我们到海外的投资，主要有四种方式。第一种方式是中国动力嫁接全球的资源。现在越来越多的行业，中国的销售，会变成全球的第一。而且这个行业的清单越来越长。中国市场占全球零售行业的比例，会占20%到40%，我们找这些行业当中全球性的领导性企业，成为他们的第一、第二大股东，再快速带他们回中国市场成长，通过中国的成长，就可以抹平他在全球其他市场的下降，从而快速恢复全球性的增长。

第二种模式是寻求长期成本合理的资本来源，即在海外找便宜的钱。我们在葡萄牙，买了一个保险公司。我们按照净资产买下的。这家保险公司能够为我们提供成本仅为3.2%的长期资金。

第三种模式就是匹配保险金的需求，增强在当地的投资能力。我觉得我们不能指望中国人每两个月到欧洲出差两三天去做投资的调研和决策。我们一定要拥有当地的平台，这个平台既可以建设，也可以购买投资。例如，我们收购了日本第五大房地产的基金管理公司IDERA，收购价格是按净资产0.98倍。有了这样的日本当地投资平台，我们在1-2个月内就帮助他们投成功了第一个项目。

第四种模式是跟海外企业一起到中国发展业务。我们认为这种方式较为安全。

三、中国与中产阶级生活方式相关联产业会成为全球第一

下面讲一下究竟哪些行业，中国将来会是全球第一大的市场。我觉得国内与中产阶级生活方式相关联的产业都会成为全球第一。中产阶级是一个非常有意思的话题，也是我们社会管理的目标。现在中国的总人口，占全球的22%，但是我们中产阶级的人数仅占全球的9%，不过6年后这个数字将达到16%，估计是全球第一。中国的中产阶级的消费现在只占全球的6.1%，但是增长率有21.4%，6年后估计能占全球的13%，不是第一就是第二。

我国城市人口消费中，中产阶级及以上阶层的消费占比在2012年达到31%。但是到2020年这个数字会达到81%。所以我觉得大家应该相信未来的十年，中国的经济更多的会被消费驱动;而消费爆炸性增长的机会，主要在于中产阶级的崛起。而与中产阶级消费相关联的行业，主要包括升级消费、个人金融以及体验式消费。

首先我们来谈谈升级消费的问题。我想举一个具体的例子，即奢侈品消费。中国去年的奢侈品销售额仅同比增长2%，今年1到10月份这个数字也不到10%。因此很多人觉得奢侈品有问题。但是我觉得奢侈品毫无疑问属于中产阶级的消费方式。当我们把由于公款消费而产生的奢侈品消费泡沫挤掉之后，剩下的需求应该可以达到18%以上。而对于轻奢品，单品的价格在2500到3000块钱左右的奢侈品来说，国内的市场还非常好的;比如我们投资的一家欧洲轻奢品企业，今年上半年其中国地区的销售增长就超过了20%。所以我觉得虽然当前奢侈品的销售量在下降，并且也许明年还会下降，但这恰恰是投资最佳的机会。

其次我们来看看个人金融。请大家看左下方的表格，这个表格反应的是美国、日本以及中国的家庭资产配置情况。中国家庭60%的资产是房地产，20%多是金融;而美国以及日本家庭资产中的60%是金融，只有20%是房地产。我们认为最终全球的家庭消费是会趋同的，中国的家庭有强烈的动机，会快速的增加金融资产的配置，而增加配置地产的压力则会非常大。

因此如果咱们要去判断金融机构的竞争力孰强孰弱，我觉得只需要回答一个问题，即谁的个人金融业务做得好。谁有个人用户的黏性，个人用户的体验，就是将来发展最好的金融机构。

再者，我们来看看体验式消费。我还是举其中具体的产业做例子。第一个例子是旅游产业，它的规模比医药行业还大，并且增长率可以达到18%。旅游里面含金量最高的是出境游和入境游。所以跟中国的出境游有关的行业也是增长非常快的黄金产业。入镜游也是相当不错的。第二个例子是影视娱乐，现在中国的电影票房市场已经是全球第二，而且增速每年保持在20%以上。所以现在也是投资影视娱乐业非常好的时机。

第三个例子是中国的移动互联网。我觉得从全世界范围来看来看移动互联网这个行业，中美日三个国家是非常特别的：在移动互联网行业，最重要的是用户数;中国现在有6亿多移动互联网的用户，美国有3亿，日本是2亿;这三个国家的用户非常单一化、同质化，例如他们各自有共同的语言，共同的物流、共同的货币和支付。对于移动互联网领域来说，500万用户的规模跟5000万绝不是10倍的差别，5000万与5亿也不是，差别可能是40倍。所以因此这三个国家和地区，发展移动互联网是有巨大的优势。而欧盟就不太一样，因为欧盟市场内部语言非常多，税收也不一样，因此不具备同质性。

中国的移动互联网在很多方面已经超过了美国。首先，我们的用户数是美国的两倍。其次，2013年中国的网络购物规模达到1.85万亿元，美国只有1.62万亿元，因此中国的电商规模也已经超过了美国。其实除了电子商务，在诸如网络游戏、第三方支付、基于移动端的货币市场基金等细分行业，中国市场的规模也都已经超过了美国。例如第三方支付，如果你要问美国人全世界最大的移动支付是谁?美国人肯定会说Paypal最强。但是Paypal如果拿到中国来排名，最多只能排第三。美国的移动支付虽然成长非常好，每年有48%的增长率;但是中国更好，中国每年增长140%。

移动互联网与PC互联网比，前者的规模可能是后者的十倍大。移动互联网可以嫁接许多传统行业。例如，移动互联网嫁接健康，于是就有了移动健康;嫁接旅游、教育，就有了移动旅游、移动教育。过去PC互联网主要是嫁接娱乐和媒体，现在移动互联网可以深入到十几个行业。投资移动互联网可以用VC、PE的方法投资。例如你可以用PIPE方式直接投资已经盈利的、拥有巨大移动互联网用户数的、中国概念的上市公司。你也可以用PE或绿地投资方式投资受益于移动互联网高速增长的传统行业。例如物流、仓储，快递等。复星就投资了快递，全国的骨干物流网，以及冷链物流等。还可以做O2O，当然也可以VC方式。

第四个例子是大健康。讲到大健康，大家不要老是想到制药;大健康是一个产业链，从教育培训，到研发，到生产制造，到批发零售物流，到医疗，到养老，到围绕整个大健康的金融服务。我们复星是全产业链布局的。我们在研发方面在国内是领先的，制造业、批发零售也都是领先的。

以上讲的都是体验式的消费。

四、传统行业的问题

下面我想讲一讲制造业的问题。

首先是制造业的环保行业。制造业制造了大量的污染，消除污染是非常好的产业。大家看到了雾霾的影响。北京的雾霾比较大，网络上有一个小的游戏是找天安门。我还找对了九次，得了九分，我有朋友得了九十几分。这里面说明什么问题呢?这么大的雾霾，地方政府跟中央政府也都愿意投入。很多的公司也都有意愿为环保进行投入。因此我们认为环保产业是非常值得投资的。

我刚才讲的亮点是环保。还有很多进口替代的，比如说自动化的制造，机器人都是非常好的。

最近出口在增长，第三季度的出口同比增长大概在12%，而前三季度出口同比增速只有5%多一点，我认为这种出口增长将在未来一段时间内得以保持和成长。中国的制造业还有一个亮色，就是人民币汇率停止升值，这对出口是非常好的。但本质上如果我们的制造业完全寄托在海外市场，这会有很大压力的。所以还是要靠自己主动的去克服：

第一，对于很多的制造业来说，产能过剩是客观的存在的。因此我们可以想办法把产能出口到海外。我们复星已经就产能出口这种模式作出了尝试。今年，我们把一百万吨的钢材的生产制造能力，从南京转移到了印尼，一月份开工，明年出钢。现在看效益非常好。我们一百万吨钢铁产能的出口也带动了水泥、发电厂的出口。因此我觉得我们可以系统的考虑，往南亚、非洲进行出口，这对中国的政治经济有帮助，既帮助当地建设工业化基础，同时也能加深两国的关系。

我们产业升级，也可以从制造业转向制造加服务的模式。如果是很纯的制造业，风险很大。

除了制造业，另一个需要转型的传统行业是房地产。

房地产里面有一些东西是稀缺的，虽然住宅可能过剩了，但是物流地产还是稀缺的，养老、旅游、数据地产还是稀缺，所以我们在结构上可以做一些文章。

五、企业人才发展问题

最后讲一点关于人才的问题。我觉得董事长应该将一半的时间应该放在人力资源上。只有把人弄清楚了，想做的事才能弄明白。

在复星，我们搭建了多层次的战略合伙人体系。第一我们把平台做小，有多个平台，小的可能有七八个人，多的有几十号人，也有上千个人。每个平台上有一个或几个主人，这个主人在平台上持股，在复星不仅我们四个创始人是一个发动机，还有几个十个发动机，他们自己是主人，积极性就非常高。

这个主人不能只讲激励，还要讲约束，一个好的约束方法就是跟投。有很多的国有企业家，跟投被国资委认为是你们的福利。在我们民营企业看来，跟投是你的义务。如果有一个公司的总裁，或者是投资的老总，向复星集团推荐一个项目，说有一个东西很好，可以投。我第一问你自己家里钱准备好了吗?你让我投三个亿，你就投三百万。如果推荐项目的人没有钱，投资决策会议的人，谁举手表决这个项目好，你得跟投。我认为要保持利益跟风险一致，不能只谈股权，还得跟投。我们的平台有专业的平台，有区域的平台，还有投资品类的平台。这些人才的来源，既可以自己培养，也可以通过投资和并购来获取。

谢谢大家。

来源：中外管理新媒体