对标是科学管理的一种工具，通过持续关注企业运行指标，揭示企业自身情况与标杆企业之间的数据差距。在一定程度上来说，指标水平是精益管理成效的重要体现。
推动分层分类对标工作更科学、更精准、上水平，是提升精益管理水平的关键。而当前，商业企业分层分类对标管理仍存在与业务工作融合不足、缺乏信息平台支撑、体系构建不完善等问题。那么，商业企业如何深入推进分层分类对标管理，解决分层分类对标存在的问题，开启对标管理破题提质增效之旅？笔者认为，应重点做好以下四个方面工作。
完善对标指标体系
概括来讲，商业企业对标指标体系的构建分为四个步骤。
第一步，确定指标体系的维度；第二步，填充指标维度下的指标项；第三步，将指标项层层分解（最多分解到四级）；第四步，明确责任主体，做到指标责任部门化。四个步骤中包含了指标纵向的延伸和横向的分解。在这四个步骤中，第二步和第三步最为关键。要系统梳理和搭建指标体系的总体框架，清晰界定指标分类方法和每个指标的定义、统计口径、计算公式、数据出处，实现精准对标。
要探索制定岗位对标指标体系，以企业标准体系的岗位职责说明书和岗位操作卡为依托，一方面，把对标指标与岗位工作结合起来，围绕重点工作和上级指标，科学设置岗位指标并制定考核办法，实现岗位指标与基层联动考评指标、分层分类指标的层层支撑，将指标提升的压力真正落实到岗位；另一方面，运用分层分类的管理思路，选取适合的分类标准，建立小组标兵评选标准，开展岗位标兵评比活动，发挥标兵的示范引领作用，营造争先创优、积极向上的氛围。
指标体系建立，应体现关注重点，反映企业发展导向，体现企业管理要求。一是简化指标，剔除那些数据收集耗时耗力且对评估企业管理能力作用小的指标，合并内容雷同或功能重复的指标，解决指标“过多、过滥、无法考核”的问题。二是审慎优化当前的对标指标体系，坚持“先进性、可获取、可比较、可测量”的选取原则，进一步修改或淘汰，筛选出符合企业实际并与战略目标一致的指标，建立符合开展对标工作需要的指标体系。三是标杆要选对，在充分比较各地区间地理环境、经济水平、销量规模、销售结构、人口结构等多方面因素的基础上寻找合适的标杆，开展指标比对，实行分层次分类别对标。对标导向要更加精准，进一步突出战略导向，弱化规模性指标，突出发展质量和管理短板。
建立健全对标评估机制
烟草对标运行体系按照PDCA的逻辑框架进行搭建，保证对标工作形成一个完整的管理闭环。
在PDCA管理循环中，计划环节（P）包括对标规划、指标体系和职能规划三部分内容；执行环节（D）包括例会机制、通报机制、标杆评选与学习、课题确立与改善等内容；检查环节（C）包括考核机制和督察机制；改进环节（A）包括对标体系和对标工作的持续改进等内容。
对标管理的根本目的是改善。要确保每项改善都收到效果，必须建立闭环的管理流程，还要跟踪管理过程，评估改善效果。不建立评估机制，就无法实现PDCA循环和持续改进。因此，要从战略规划、目标确定、组织保障、指标体系、标杆确定、资料收集与分析、绩效差距分析、课题形成、审查分析会诊、效果质询入手，形成评估要素，制定一套基于过程和结果控制的对标评估方案和评估制度，以确保对标工作的实施进度和实施效果。
同时，要适时对对标工作机制、制度体系和标准体系、组织保障措施进行评估，对对标工作规划及阶段性目标的先进性和可行性、对标计划执行情况、对标工作成果及经验进行评估，对指标评价体系的客观性公正性、指标体系的科学性可比性导向性、指标数据库的唯一性权威性严肃性、指标数据库运用的便捷性、指标数据采集分析的及时性准确性进行评估，对典型经验库的先进性实效性等组织专业人员进行评估，确保实现科学对标。
构建对标管理长效机制
理念创新，聚焦高质量。企业应充分挖掘各类指标数据蕴含的内在价值，通过数据挖掘和分析发现指标背后的管理问题，将短板改进转化成企业管理的有效生产力，为企业高质量管理提供持续动力。
正视形势，增强自信心。对标工作是一项全局性、长期性、有针对性的重点工作，企业应进一步强化大局意识，形成上下呼应、合力攻坚的对标工作整体格局，充分认识到自身的资源潜力和比较优势，做好对标指标数据年度、季度、月度的预警监测，通过目标管理、绩效考核等方式督促各部门实现关键短板的有效改进，努力完成对标年度目标计划。
整体推进，持续提升。扎实推动分层分类对标，深入推动基层对标向岗位对标延伸，创新岗位对标工作方法和路径，探索建立较为完备的工作标准，完善岗位对标与绩效管理的融合，形成“全员对标”的格局和氛围。注重对标管理的标准化，把对标管理工作与专卖管理、卷烟营销、精益管理、目标管理等具体工作结合起来，固化营销、专卖、财务等定额标准，探索关键节点的精实模板建设，推进业务流程再造，推动管理模式优化升级。
研发分层分类对标平台
促进对标管理资源优化整合，深度推进降本增效和精益管理，需要进一步提升对标管理信息化水平。分层分类对标平台要立足行业整体对标数据整合和分析，可查询对标总览、对标矩阵、指标排行、指标分布与改善情况、差距对标分析、指标查询等内容，在此基础上，以常住人口、卷烟销量、经济总量等指标为依据，将各个县级局（分公司）分成组别，方便基层单位开展对标分析。
在具体工作中，应注重推进现代信息技术与对标管理全过程的深度融合。一是推进对标管理平台化运行。加快对标管理平台的建设，打破系统分割和流程壁垒，解决对标管理中存在的信息不及时、数据不完善等问题，实现对标数据实时查询、工作经验交流、成功案例分享等多种功能，促进对标管理资源共享。二是深化对标管理数据化运营。加强数据分析平台功能应用，自动采集对标数据，建立数学分析模型，深挖对标数据关联因素，建立企业级对标分析、预警模板，以数据驱动对标管理决策。三是实现对标管理智能化应用。推进对标管理流程处理由传统方式向智能化方向转变，实现对标体系协同处理、流程监控、决策辅助的智能管理，提升对标管理效能。（黄山徽州烟草王莹）
