范现国未曾考虑过退休，他壮志未酬，声称不会轻易离场。

今麦郎董事长、总裁范现国有一个随身携带笔记本的习惯，想到什么就立马写下来。阳春三月，记者在北京见到他时，他正坐在一张长办公桌旁，左手边的桌子上，放着他的三个小本子、三个大本子，每个本子对他来说，各自的用途也不同。

他翻开其中一本，最近一次记在本子上的事情是：这次回到隆尧，马琪总负责的运输业务，需要给运费项目立项，重新审核梳理。这件事的来龙去脉是：因为过去今麦郎的运费项目没有导入系统，进行数字化。今后公司将通过与华为合作，将运费等导入数字化系统，以便实时计算出车辆的里程和费用。

每个本子上，都记录着他对今麦郎集团细枝末节的思考、规划和布局。

多年前，范现国脑海中一闪而过的“今麦郎”三个字，被他迅速捕捉到，并立即写在常年随身携带的本子上。当时，他刚结束了在日本的市场考察，正在回国的飞行途中。这难得的独处时间，让他可以静下心来冥想——一手创办的“华龙”方便面，升级后的品牌名应叫什么？这一问题困扰他多时，始终不得其解。

最早想到的是“金麦郎”。但范现国对“金”字始终不满意。“金”看起来有含金量，但细品差点意思。他转念一想，不如用“今”——寓意着品牌能与时俱进。而“麦”代表方便面是麦子做的，“郎”代表着一种阳刚之气。

下飞机后，范现国立马让下属去查证“今麦郎”商标是否已被抢注。他对这个商标有长远规划，将来做大后，走向国际市场，不排查清会很麻烦。此前的华龙商标，除了方便面品牌外，诸如红酒等多个品类都注册不了。这次他汲取了这一教训，经过全面排查后，他们在国内外进行了“今麦郎”商标的全方位注册。

2002年，范现国对外宣布，自1994年成立的华龙集团，将进行品牌升级，更名为“今麦郎”。这是范现国首次操刀的品牌定位升级：从下沉市场进军城市市场。也是在这段时间，范现国开始认识到品牌升级的重要性，同时钻研和大量阅读了品牌发展相关的书籍。尤其是那本著名的营销书籍《定位》，给了他很多启发。直到今天，他依旧坚持学习战略定位，甚至在企业内部专门成立了一个“定位研究院”。

在接受《中国企业家》专访时，今麦郎创始人范现国正处于感冒状态中，在两个多小时的采访中，他始终面带微笑，说话时语调沉稳缓慢，带有明显的河北口音。他这样讲述其重视品牌定位的原因，“快消品的核心及第一生产要素是品牌。”在他看来，品牌强弱与产品数量成反比，产品越多品牌力越弱，“就像吹气球一样，你吹得越大越容易破”。所以，品牌要有分级。他以丰田汽车为例，丰田旗下有雷克萨斯这个豪华车品牌，还有皇冠、赛恩、日野等不同定位的子品牌。

有鉴于此，2022年新年伊始，今麦郎推出了全新品牌“拉面范”，产品单价在10元左右，属于其旗下的高端产品线。这是范现国操刀的第二次品牌定位升级：从平价品牌转型为中高端品牌。从华龙到今麦郎，从今麦郎到拉面范，范现国又一次开启了他的创业新征程。

1960年出生于河北隆尧，现年62岁的范现国，至今未曾考虑过退休。他声称自己壮志未酬，不会轻易离场。他还要亲自带领今麦郎成功上市，并达成千亿营收。目前，今麦郎的营收为超200亿元。

“我有经验，现在退休，对公司也是一种损失。”范现国称。

从小经商，渴望财富

1960年，范现国出生于河北省隆尧县的一个村庄。那时，恰逢新中国遭受百年难得一遇的自然灾害，粮食极度紧缺。但范现国是幸运的，自他有记忆起，他便生活在条件较好的外公家，虽然吃不饱饭，但没有挨过饿。

对范现国来说，外公是对他影响最大的人。那时，只要听到鸡叫，即使天还没亮，外公也会起床开始劳作。这样的作息习惯，他的外公保持了一生。

在外公的影响下，范现国也是一个追求规律性的人。如今，只要身处河北省隆尧县的今麦郎集团总部，他每天都在5:40起床，6:00准时到楼下绕着集团大院开始散步。他以5分钟两圈的速度绕行走12圈——约30分钟后，马上回去冲个凉。七点一刻时，他已准时坐到办公室里了。这种专注且规律的状态，他将之归结为米哈里《心流》一书中提到的“心流”——在做某些事时，那种全神贯注、投入忘我的状态。他认为在这种状态下进行思考，才能通过不断复盘，明确目标。

外公作为村里生产队的队长，需要张罗很多事，比如去市里给大家拉煤炭，帮着别人家烧水做饭等。在这种勤劳的家庭氛围浸染下，范现国从小做事，都想做到最好——给外公家拾柴火，柴火垛都要比别人家的大；学习上也要是班里前几名的成绩。

生活中大部分事情，外公都会让范现国参与进来，从割草、拾柴火、收庄稼、放羊，甚至做生意。那时，每家每户都有两三分自留地，可以种些蔬菜。但当时，大家都舍不得把自己种的菜全部吃掉，会留出一部分去卖钱。十一二岁时，刚学会骑自行车的范现国，便担起了家庭卖菜的职责。

第一次卖菜，他带着一大袋菠菜，一大早骑车从家里前往河北邢台巨鹿县北边的夏旧城，将近20公里的路程，他骑了一个多小时。但真正开始卖菜时，他遇到了难题：吆喝不出来，有些发怵。无奈之下，他走到人少的小街上，才勉强吆喝出声。吆喝习惯后，菜终于一点点被卖了出去。后来，除了菠菜，他也卖过西红柿，卖的最好时，最多一天能赚十二三块钱。但并不是每次都那么畅销，如果赶上下雨天，老百姓都不出门，即便连续走好几个村子，也很难卖出去。这时，就要打折卖，平时两毛钱一斤，现在半价甩卖。

“那时，我就对财富很有感觉。”范现国回忆称，那个年代，钱对他来说是稀缺品，所以在通常情况下，他都会将赚来的钱叠得很平整，并仔细地收好。

做企业：要看长远

河北省隆尧县莲子镇、任县刑湾、巨鹿县西郭城，这三地属于三县交界处。改革开放初期，在这些地方，首先从巨鹿县、大张庄发展起来了冰糖加工生意。范现国也顺势去了亲戚家的冰糖加工厂，当起了工人。但做了两年后，他跟亲戚借了万把块钱，便出来自立门户，做起了老冰糖生意。

创立初期，没什么客户。于是，范现国把当地各大糖烟酒公司，都跑了一遍。从小卖菜的经历，让范现国不怵做生意。

他的老冰糖生意，真正做起来是因为一个转折点——当时山东济宁有一家糖果食品厂很有名，是全国最大的单晶冰糖生产厂。这家工厂每天需要利用老冰糖做种子，一天就要消耗掉4吨~5吨老冰糖。但当时，这家工厂有固定的七八家老冰糖供货商进行专供，工厂几乎不再拓展新的供货商。

有些供货商在没有充足的冰糖可以供应时，就会四处收其他家做的冰糖，其中有家供货商就收了范现国生产的老冰糖。

当时，济宁糖果食品厂一位姓石的业务员来当地调冰糖时发现，范现国做的冰糖，被处理得很干净，没有灰尘杂质，这让他很惊喜。于是，他找到了范现国，并对他烤制冰糖的方法很感兴趣。

当时大部分供货商是将冰糖放在屋顶晾晒，这样很容易落灰。但范现国是将熬好的温度很高的糖浆放到桶中，在桶边上修一个外套，然后把冰糖放在里边，靠热量将冰糖自然烤干。石姓业务员非常欣赏这种烤制方式，想跟他长期合作。于是跟他说，“有时间，你可以先跟我们厂的经理张传斌见个面。”一周后，范现国来到济宁糖果厂，一番交谈后，成为该厂固定供货商的其中一员。当时，不是需求旺季时，范现国差不多一两周送一次货，一次送10吨。但当时，货款不是付现钱——范现国用10吨冰糖换糖果厂10吨白砂糖，等于每吨赚对方两三百元的加工费。

每年一到中秋节，市场就需要大量冰糖做月饼馅料。这时，是冰糖需求的旺季。旺季期间，很多做月饼的厂商收冰糖，在不算运费的情况下，要比济宁糖果厂一吨多赚40元，一次多赚400元。所以很多供应商就不再给济宁糖果厂供货，但范现国依旧坚持送货。“我知道它是个有常年需求的大户，虽然挣得少，但我看的长远。”

为供应上济宁糖果食品厂的需求量，范现国新建了4个冰糖屋来扩大产能，基本每天都要忙到凌晨一两点才能睡觉。因为太过劳累，一次进货的途中，范现国骑着自行车，骑着骑着就睡着了，连人带车摔进了麦田里。靠着这股勤奋劲，范现国最后成为该厂唯一的老冰糖供应商，他的加工厂也逐渐做成了周围三县业务量里规模最大的一个。

事后再回想这件事，范现国颇有感悟：做企业的人都有一个共同的特点——不喜欢钱，但喜欢挣大钱。世界一直在变化，重要的是要看到不变的是什么？人生之路，要与能带来长远利益的人同行，才能走得更远更稳。

1992年，范现国想升级产业——做单晶冰糖。当时巨鹿县的天帅集团老板听闻后，找到了范现国。两人聊后一拍即合，范现国很快就成为天帅的股东之一。在天帅任职期间，范现国会去全国各地走访市场，他发现当时全国的方便面都属于供不应求的状态，但大部分都是小流水线加工厂，规模很小。于是，范现国在天帅内部提出，要建立方便面生产线。

在推动方便面业务时，范现国经常会去广东深圳等南方城市走访，南方改革开放的热情，做生意的拼劲触动了他。当看到天帅集团内部，大部分人过着中午喝酒，下午打麻将的生活，这让他看不到未来。他想推动公司的改革，但没想到引发了内部震荡。最终，范现国选择退出了天帅。

定位大师：饥饿营销

1994年，范现国与8个股东共同出资218万元，成立了“华龙”集团。

在所有人看来，这在当时是一个冒险的行为。那时，隆尧县魏庄的拔丝制钉生意很火，就有人建议范现国，去做门槛较低的拔丝制钉生意，起步资金有个几十万元就能做。但范现国考虑到，拔丝制钉进入门槛低，这也意味着竞争会非常激烈，这是没有未来的。站在人生选择的关键节点上，范现国最终还是选择做华龙方便面，“困难是成功的保护神”。

当时，范现国还不懂什么是产品定位，但现在回过头来想，华龙的成功正是由于正确的定位——避开竞争对手，差异化发展。那时，全国有超过2000家中小方便面企业，其中康师傅和统一作为方便面龙头，在城市占据主导地位。范现国深知，自己无法与巨头抗衡，于是选择避开最强势的竞争，在农村建立自己的“根据地”。

范现国对华龙面的定位是物超所值、精品低价，这也是他一直以来坚持的生意理念。因为他深信一句老话，“人叫货，叫也不理。货叫人，不叫自来。”消费者口碑才是最关键的，因为老百姓心里都有一杆秤。

高性价比，也成为华龙面取胜的关键。除此之外，在一些细节处理上，华龙面也试图超越同行。当时很多方便面企业，仅在包装箱上印三个大字“方便面”，为区分口味，最多再多贴一个纸标签，这导致卸货时很难分清。而华龙对此进行了改革，直接将牛肉面、排骨面、鸡汁面、麻辣面等字样印在了箱子上，同时用颜色区分开，这在当时是一个很大的进步。

通过积累的产品口碑，以及一句“华龙面天天见”的广告语，华龙面迅速在河北地区打开了市场。当时的华龙面有多畅销？据范现国回忆，他们有6个春节没放过假，全体基层员工都在公司倒班发货。那时，农村有风俗，大年初一不出货。但初二一早，各地经销商便堵在了门口，等着拿货。在批发市场上，只要看到印有“华龙面天天见”的车过来，很多批发商就蹬着三轮车跟着跑，货都不用入库，就被抢光了。这是因为，当时抢到一车华龙面，就能挣一两千元。

因为货源紧张，后来经销商们再拿货，需要排号，华龙工厂按编号发货。有股东看到货这么紧张，就想要提价，但被范现国坚定地否决了。他认为，供不应求就是最好的广告，如果提价，无形中就会影响旺销的势头。他转而把精力放在发展规模上，他更注重的是长远的未来。

1996年，当其他人都将有限的资金投入到工厂去买设备时，他投入一两百万元，在集团内部成立了中央研究院——用于从事产品研发，研发出更筋道的面条。

未来家：今麦郎进城

平日里，范现国最喜欢打高尔夫，或者是找个安静的地方独自喝茶，这是他最喜欢的两种状态——可以安静冥想，思考问题。很多重要的企业战略，他认为不是在办公室里想出来的，这是因为办公室里事物繁杂，让他抽不出身。

多年的创业经历，让他意识到，企业家需要大量的时间去思考企业的战略问题。但通常，很多企业战略出了问题，会在战术上找答案；方向上出问题，在方法上找答案。“这就相当于老板得病，让下属吃药，这个病永远也治不好。”他认为，企业需要的是未来家，对未来趋势有准确判断的人。

随着国内城市化进程加速，范现国判断，城市化人口会越来越多，农村消费也会不断升级。他认为，“华龙”更远的未来在城市，“华龙”要升级，要进城。

2002年，华龙品牌升级为“今麦郎”。今麦郎弹面筋道的口感和密集的广告轰炸，让今麦郎快速在城市市场上站稳脚跟，一举突破10亿元销量。到了2005年，其销量突破20亿元。

2004年，日清集团主动找上门来谈合作，希望能够合资办厂。考虑到日清具有成熟的技术、雄厚资金和丰富的经验，再加上，当时国家正鼓励中国企业出海，范现国便同意了双方的合作。但有一件事，范现国很懊恼，因为没有经验，当年跟日清合作时，他跟对方签了一个排他性的保密协议。这意味着，今麦郎方便面业务只能跟日清合作，不能跟其他企业合作。

晚来一步的统一集团董事长罗智先，就这样被拒之门外了。当年，罗智先也有意跟今麦郎合资办厂。他甚至带上同行来到北京，在东方新天地附近的酒店，约见了范现国，谈论想要跟今麦郎合作的想法。但基于日清的合同要求，范现国只能委婉拒绝。

但双方的交集并未就此中断。2005年，康师傅饮品业务获得66亿元营收，2006年其饮品业务营收突破80亿元。看到康师傅在饮品方面的成功，今麦郎也有意进军饮料市场。统一方面获悉此消息后，再次找上门来。2006年，双方达成合作，共同出资建厂，打造饮料产品。

跟日清、统一的合作，最终并未能如范现国所预想的那般，形成一加一大于二的势能，反而在合作的十几年里，今麦郎始终没能再推出被市场认可的产品，在下沉市场，也一度被白象赶超。

2015年和2016年，今麦郎先后跟日清、统一终止合作。对此，范现国表示，大家在企业发展的决策和方向上，有些意见不统一，所以就好聚好散。最终，范现国把统一、日清的股份全部回购回来

为回购股份，今麦郎花费了不少资金。这也在短期内让公司的现金流有些吃紧。但回购股份后，从战略决策的角度上来看，范现国认为可以保持决策的一致性。过去在合作期间，所有的投资方向都需要董事会通过，但经常会出现各方意见不统一的情况，影响了最终决策的达成。

独立后的今麦郎，开始收复失地，相继推出1.5元的大今野、“一桶半”、“一袋半”等新品，重新在下沉市场站稳脚跟，保住了自己市场前三的市场份额。

62岁再出发：新的征程

相关数据显示，自2013年起，方便面销量就处于下行轨道。在国内市场上，2013年方便面的销量为462.2亿份，2014年销量降为444亿份，到了2016年销量则降至385.2亿份。

方便面市场进入存量竞争阶段是不争的事实，在不增加销量的情况下，想要扩大销售额，只能在产品价值上做提升。

2022年，今麦郎进行了品牌升级，推出“拉面范”系列产品，该产品定价约10元，是今麦郎迈向品牌高端化的开端。

随着新消费的崛起，Z世代消费人群逐渐成为消费的主力军，范现国也开始重新审视整个市场的变化。他认为，现在的市场是分化的，消费层级越来越多，消费者接触信息的途径也越来越多元。这时，拥抱变化很重要，但更重要的是，要看什么是不变的。

过去一段时间，新消费品牌的营销策略，一度被奉为圭臬。如今，随着线上流量价格的水涨船高，新消费品牌也在苦寻线下机会。对于范现国来说，无论线上还是线下，都只是一个渠道，任何渠道要想胜出，一定是靠产品。有自己的品牌，有成立多年的产品研发中心，这些都是范现国的底气。

在营销策略上，范现国也在试图跟上年轻人的步伐。拉面范产品目前正在全网投放，通过前期的测试和试水，目前已在小红书、抖音等新媒体平台上发力，开始进入品牌传播期。

更大的颠覆在产品的外包装上。拉面范的外包装启用的是知名设计师潘虎的设计，但最初，范现国并不能接受这款设计。

“完全颠覆了过去的方便面包装，第一眼看到，有些担心太出圈。”范现国说，但经验告诉他，潘虎作为设计方面的专家，应得到尊重并充分授权，应多听他的意见。于是，他将设计好的包装放在自己床头，连续看了一个星期，只是为了证明是否会产生视觉疲劳。一周后，范现国有一个感受，这款包装越看越喜欢。最终，他选择用潘虎的设计作为拉面范的外包装。

2020年12月31日，据河北证监会网站披露，今麦郎与中信建投证券签署了IPO辅导协议，正式冲击A股；2022年1月29日，今麦郎获得了加华资本6亿元融资。

自1994年成立至今已28年，今麦郎的上市历程也几经坎坷。如今，范现国即将迎来首个IPO。相比早早上市的康师傅和统一，今麦郎在资本市场上迟到太久。对于上市，范现国说，“之前想把流量做上来，想要整体上市，所以相对慢了一点。”