为什么很多SaaS叫好不叫座?

ToB深度观察

发布时间: 04-0814:07北京3W孵化器管理有限公司

来源 / ToB行业头条 (ID:wwwqifu)作者 / 黄允聪 · 编辑 / 李晓松

这两年,SaaS很火,近乎“万物皆可SaaS”。这些SaaS中,有的做得好;有的做得坏;还有些做得好是好,可就是卖不出个好价钱。

在我看来,中国的很多SaaS产品都陷入了“叫好不叫座”的怪圈:即产品有口皆碑、人人称赞,可提起付费,大家就作鸟兽散。

比如,协作文档类SaaS,就是叫好不叫座的典型。

众所周知,协作文档可以通过在线批改等功能,解决文档传来送去的困扰;也可以利用云端协作抹掉空间距离;甚至还能解决个人、企业对文档的安全困扰。

所以,从国外的Google Docs到国内的石墨文档、腾讯文档、金山文档、飞书文档,这行业优秀的产品比比皆是。

可产品好归好,我们却很难从身边找到协作文档的付费用户。大家都承认协作文档的优势,可一提到付费就有人反映:

免费版的功能就够用了。如果付费,继续用Word或WPS就可以了。协作文档的使用频次并没有那么高,而且也没有强烈的协作需求。这类产品稳定性不够,遇到过多次宕机、别人看不全文档的情况。万一不小心给我删库了怎么办?数据不就丢了吗?

这么一看,有口皆碑的文档存在的问题还真不少。而除了协作文档,OA也是叫好不叫座的典型代表。

过去若干年间,中国涌现了无数款免费OA产品,连付费搞CRM的企业,都为了获得用户用免费OA引流。可无一例外的是,当前存活下来的OA产品,只有钉钉、企业微信、飞书这种巨头了。

为什么SaaS行业会出现“叫好不叫座”的现象?困在矛盾中的SaaS产品又要如何突围?用户到底喜欢怎样的SaaS呢?今天,就让我们来分析一下。

01

为什么叫好不叫座?

在我看来,之所以存在叫好不叫座的SaaS产品,还是因为这些产品不是企业的核心系统,替换成本极低。而且该SaaS所处的行业已经陷入同质化竞争,协作文档明显就是这种情况。

企业的主业务系统往往是核心系统,核心系统一旦出现问题,就会严重影响企业的正常运作,所以企业必须为核心系统付费。而非核心系统,更多起到的是锦上添花的作用,从重要性来说,处于次要级。

举个核心系统的例子,我们就能知道为什么会是这样。

中大型零售连锁企业使用的分销系统DRP,是企业必须使用的系统。企业只有在系统极不好用或者不能适应新需求的情况下,才会花钱更换这套系统。

但更换DRP系统可能要超过1年,培训成本和适应成本都非常高。所以,企业不到万不得已,不会轻易替换DRP系统。

当前很多上市的服装连锁企业,因为买不到合适的DRP系统,每年会花好几千万自己开发。所以对于核心系统,企业是非常非常重视的。

可替换协作文档系统可能就是几天的事情,几乎不会费太多力气。虽然这其中也会涉及到一些部署、培训的问题,但比起替换核心系统的费时费力,替换协作文档还是太容易了。

当然,虽然文章开头也把很多免费OA系统算作了叫好不叫座的SaaS产品。可OA其实是很有用的。可是,只有上规模的企业才会有强烈的OA需求,而且也只有这些企业才有强大的支付能力。

目前国内的这些“山头”,已经被致远、泛微这种老牌OA企业占领了,新入场的免费OA厂商,对它们基本构不成威胁。

这种核心OA系统替换成本非常高,新进入公司又不能提供”破坏式创新”的产品,企业根本没有替换的动力。即使巨头进入这个OA行业,也同样面临相同的问题。相比传统OA企业的产品,互联网巨头的OA产品也过于单薄,即使财大气粗,也很难实现突围。

据本人观察,很多最近几年涌出的CRM和OA企业,做的多是中小企业,这类企业需求不强烈,支付能力弱,本身应用信息化能力也比较差,看似用户群体非常多,但实际上是最难啃的骨头。

本人也走访了不少SaaS企业,绝大多数人都觉得大企业需求太多太复杂,所以从中小企业入手。其实,这里有个认知上的误区

你若拿一个大企业的需求和一个中小企业的需求相比,大企业的确实要复杂很多。可中小企业群体数量多,需求把握难度同样极大。这就像打败一只老虎可能比较困难,但打败上百只的群狼,困难其实大得更多。

很多事情,只有从全方位对比,才能真正理解事物的本质。大家认为做大企业困难,中小企业因为支付能力弱,为了实现盈利,软件企业必须实现规模化,而在多样化需求市场里面,规模化是最困难的事

具体为什么做中小企业更难,请您参看《中国SaaS为什么不赚钱》和《中国SaaS和Salesforce的差距到底有多大》。点击文章标题即可跳转阅读

中国能够研发和生产自己的歼20,为啥研发远程大型客机那么困难,因为大型客机要实现盈利,要解决的问题维度多很多。而战斗机一般只看重灵活性和机动性,指标相对少很多。客机要考虑安全性、舒适、省油、相对竞争对手的成本价格等等。

中小企业的售后维护,其实比大企业困难太多,而且成本也高很多,大企业有自己IT人员,很多问题可以自己搞定。当然这里还有很多大家容易忽视的维度,就不过多展开了。

大家现在开始讨论KA用户,利润=销售-成本,在成本不能急剧下降的情况下,提升销售额无疑是提升利润的最佳手段,而KA用户因为支付能力强,可以大大提升销售额。上市的明源云和品茗股份都是属于这种类型,中国房地产企业的支付能力确实是杠杠的。

通用型的OA系统很难适应企业需求,大型企业有钱做对接和二次开发,广大中等规模企业也有需求,但没有财力来支撑,所以很容易导致购买多个系统,最后导致系统之间不能对接,产生信息化孤岛问题。

大型和中型企业的需求都是综合性的。例如,OA或者CRM审批流程可能需要带上ERP的采购或者库存数据,中型连锁企业希望DRP系统里面带上OA的功能,若单独购买OA产品,就存在对接和维护成本问题。

最近网上看到一个获得巨额融资的做智能表格的公司,公司网站宣传该产品可以用于众多的连锁零售企业,因为创始人之前就是一家著名连锁企业的CTO。

这其实就暴露出了SaaS行业创业者的普遍误区,希望走通用化路线,一个产品打遍天下,只能说明对行业了解太少了。连锁企业的需求点太多太多,智能表格太难满足,最简单的数据权限控制可能都很难满足。

所以,通用性的CRM和OA产品功能单薄,同质化严重,没有真正贴近客户需求,没有帮客户解决成本问题,信息孤岛又导致整体使用效果不佳,企业不愿意买单也是自然的。

02

怎样叫好又叫座?

从上面分析,我们可以看到,要让产品叫好又叫座,必须解决客户需求和成本2个问题。

在《中国SaaS为什么不赚钱》和《中国SaaS和Salesforce的差距到底有多大》中,本人曾提到2个重要观点:点击文章标题即可跳转阅读

1.中国环境和美国不同,中国需求更加多样化,更加复杂。

2.需求多样化导致成本完全失控,实现产品化和规模化极其困难。

绝大多数SaaS行业人的观点:找一个细分市场,实现标准化和产品化,从而降低成本,实现规模化。本人观点:此路不通,看似容易,但实际上越走路越窄。

企业的需求是综合性的,所以企业更想要的是综合性解决方案。不同产品之间的对接不是对接水管子,真正落地是非常耗时和困难的。所以,大家有提出了生态的概念,各做一部分,然后对接起来形成整体。

个人感觉,这个有些像老鼠给猫挂铃铛,公司内部都存在很多技术团队协作问题,更不用说不同公司之间。具体对SaaS生态的论述,请您参看《为什么巨头都在布局SaaS生态》。点击文章标题即可跳转阅读

去年接触研究了一些做大数据BI的公司,一些都是明星公司,获得了几轮的高额融资,但都有一个相同的问题,持续亏损。为什么公司网站上有那么多合作的知名公司,还持续亏损呢?

我看到他们有零售行业解决方案,因为自己对服装零售和餐饮行业信息化非常精通,便深入了解了一下。

调查结果是实施和使用成本太高,销售额10亿以下的中型零售连锁公司接受的可能性是0。初期每年10多万的实施成本,和后期每年10万的年费,对这些企业来说成本太高了。

关键BI还不能算作企业的核心系统,人家的核心系统都没有花这么多钱。而且很多成本和风险来自于实施和对接。之前网上传的茅台几千万的中台失败案例,就说明了系统对接存在巨大风险。

这些大数据公司即使拿到了大客户和巨额融资,但向中型企业扩张的路是不通的。所以,成本是规模化过程中最最最重要的因素,没有之一。

生态或许是个好办法,可与其坐等生态形成,还不如先加强自身的产品力,垂直做深行业,将产品做厚做深,把困难留给自己,把方便留给客户,做出“企业用的好,用的起”的好产品。

03

怎样解决上述困境?

大家知道互联网行业做产品流行MVP,大家现在把这种理念带到了B端行业,但互联网和B端管理软件是有巨大区别的

互联网行业一般都是新增市场行业,但B端软件是典型的存量市场,新产品没有明显超越旧产品,客户凭什么替换?尤其是大企业,替换更是难上加难。

所以,大家采用了避重就轻的路线,绕过核心系统,去做外围系统,也就导致了“叫好不叫座”的问题。下面提出两个思路来解决这个问题:

1. 困难但却彻底的路线

深入行业,提供客户全套解决方案,直接解决客户的综合性需求,没有对接,没有信息化孤岛,通过高度产品化降低实施和维护成本。

之前,我也见到过一些全套解决方案,但实际上这些方法不够细也不够深。

做深行业的产品相比通用类型产品,有着更强的竞争力,因为二次开发量少,没有通用产品的很多冗余部分(适应很多行业,对单个行业就存在冗余),更贴近客户实际需求等等。

缺点,需要长期积累,对行业信息化的理解不是短期能够获得的。

2. 折中路线

去年接触了很多SaaS企业,很多CRM企业会给客户做二次开发。例如,对接客户旧的ERP系统等等。这也是这些企业在巨头CRM公司下面可以存活的原因。

但它们都存在一个问题,对接过程项目化问题严重,其实对接也是可以实现一定程度的产品化的,从而大大降低开发和实施成本。

本人在美国工作期间,是世界物流巨头KN公司一个项目的架构师,当时对接了非常多的第三方系统,最后通过高度配置的产品化,极大提升了对接效率,降低了实施和维护成本。

所以,最终要做到的还是降低成本,让客户使用的更好,能做到这2点,自然就会在众多软件公司中脱颖而出,摆脱同质化竞争的问题。

04

落地过程困难和问题

1. 观念改变的问题

7年在美国生活和工作的经历,加上国内创业的经历,让本人感觉到,两个国家的人在对待技术创新的态度上是非常不同的。

美国人对技术创新是一种崇拜的态度,例如特斯拉老板马斯克渴望通过技术创新改变世界,而中国大佬却被批“不去向往星辰大海”。

本人也常常听到,颠覆式技术创新只有苹果这样公司能做到,中国企业不行,在中国做企业,市场和人脉比技术产品重要太多。

本人仔细分析了一下,觉得这和两国的发展背景有关。

美国这些发达国家早已经经历了技术革命推动企业发展的时代。反之,中国过去40年的快速发展,是建立在技术拿来主义,以及中国人的勤劳吃苦和人口红利上的。

技术创新还没有给中国企业带来实惠,多数做起来的企业老板也是市场出身,很难体会到技术创新的重要性,这也是人的思维惯性导致的吧。

联想集团在发展过程中出现过市场派和技术派相争的事情,最终市场派的胜利带来了联想的快速发展。确实,中国此前的发展阶段,市场比技术重要很多,可现在中国发展起来了,情况也发生了变化。

B端软件在中国30年没有比较大的发展,没有出现巨头,已经说明了这一点,中国SaaS发展需要自身技术创新能力的提升。

现在国内SaaS发展还在照抄美国模式,在本人的文章中,也深入分析了中国和美国市场环境相差太大,美国模式解决不了中国问题。

2. 亮剑和尝试创新的精神

过去1年,通过和一些SaaS创业者的交流,其中也包括一些知名的SaaS公司,我感觉大家的技术创新还停留在口头,普遍缺乏亮剑和尝试精神。

在交流过程中,有一些创业者很认同本人的观点,深知自己产品的问题,但谈到大家合作改变这种状态的时候,又犹豫不决。

刘邦为啥能够取得天下,因为刘邦可以做到用人上的大胆创新,敢大胆任用当时不知名但有独特战法思想的韩信。

当然,刘邦也对韩信进行了多次测试,这确实是必要的,毕竟创新的同时可能存在风险。但不能因为创新有风险而犹豫不前。

企业应该拥抱创新,同时把控好风险,先做一些小范围尝试,循序渐进进入轨道。因为即使局部失败了,损失也是很小的,可成功则会大大增强团队信心,让创新进入快车道。

现在中国SaaS产业的发展进入了一种困境状态,即春秋战国混战,谁也无法成为真正的王者。

只有积极拥抱创新的企业,才能创造一个SaaS的“大汉王朝”,犹豫不前的企业将会消亡。

很多人喜欢讲今后10年中国将出现SaaS巨头,实际上时间不能创造出SaaS巨头,唯有创新才能创造出SaaS巨头。若大家都不去拥抱创新,则中国SaaS将不会有元年。

对比一下,100年前的大清和阿根廷,再对比一下今天的中国和阿根廷。虽然改变需要时间,但光有时间也不会带来改变。

为什么本人把观念和态度放到前面,因为观念和态度比创新遇到的问题更重要,若没有观念和尝试态度,即使完美的创新方案放在面前,也不会看到。

光刻机巨头ASML的发家史完美阐述了这一点,当时还是小弟的ASML接受了林本坚的创新路线,击败了曾经的光刻机大哥尼康,这就是技术创新的魔力。

3. 创新中的困难和问题

有了技术创新的思想,有了尝试创新的态度,下面谈谈技术创新中会遇到的问题。

做B端软件看上去很简单,这也是很多人蜂拥进入SaaS行业的原因,这些人中有互联网行业过来的人,也有资深的行业人士,非常了解行业痛点。

可B端行业其实是一个交叉学科,人员不但要懂很多计算机技术,同时也要深知行业的需求和管理。

互联网行业过来的人,可能是技术方面的大牛,但B端的需求和互联网相差非常大。互联网研究的是个人C端需求,容易理解和学习,而B端的行业理解和知识不是短期能够积累起来的。搞不清楚这点,很容易导致做出产品后,发现根本不适合客户需求。

前面谈到的大数据BI公司,本人看了他们的服装数据分析案例,感觉还是比较简单和单薄,但网站客户留存分析就非常专业。现在的SaaS软件和传统软件相比,功能非常单薄,也说明了这一点。

行业人出来做SaaS,优势是了解行业痛点,做出的SaaS从一开始就能瞄准市场需求,但弱势是产品的可持续性差,研发效率不高。

B端软件最大的难度就是市场需求的多样性,在这种多样性下,低成本的规模快速扩张是最难解决的问题。

扩张过程中,成本极难控制好,人数快速膨胀,成本快速膨胀,超过营收的增长,关键还是研发团队的效率太低。

毫不夸张的讲,在软件开发方面,90%以上的精力是被浪费掉的,做B端软件关键在于人员的精炼化和快速反应化,从兵团作战转向快速反应部队模式。

快速反应模式的理念,就是需要有一览众山小般的全局规划和设计,不要让现在做的东西堵住未来的路。要让软件模块可以实现极大程度的复用,加快后期开发和降低后期成本。

可国内严重缺乏即懂行业又精通各种软件技术的全才,而做好B端软件恰恰需要这样的全才。

现代B端软件变得越来越复杂,使用的终端类型越来越多,场景越来越多,使用的技术也越来越多。可能够进行全局规划的前提是具备全面的技术能力,但很多人在30岁之后就不再做技术了,导致技术全面的人才少之又少。

即使技术全面,但不懂行业知识和管理,也不行,否则做出的东西可能牛头不对马嘴,更不可能做软件的长期规划。

之前很多做行业软件的人,使用的技术都已经老化了,即使懂行业懂技术,也很难适应新时代的需求。

除了上面的全面技术条件和行业管理深入理解2个条件,总设计者还必须具备超强的抽象分析能力、沟通能力和管理能力,真正能够担当“快速反应部队”的总教练这个角色。

前面反复提到,B端客户具备需求多样化的特点,但这种多样化是同时存在个性和共性的。怎样设计分离但同时又变化快速组合,考验着设计者的抽象分析能力。而把设计理念传递到团队每个成员,真正持续实现和落地,又考验着沟通和管理能力。

所以,缺乏复合型的技术创新性人才,是“中国SaaS停滞不前,叫好不叫座”的根本原因,但这种事情是可以通过大胆引进外部人才来改变的。本人也希望能够和有创新精神的企业合作共赢。

——

总 结

SaaS企业与其抱怨客户不买账,还不如真正提升自己的产品力,让用户用得好、用得起。

在20多年的B端生涯中,本人看到的是很多企业有强烈的信息化需求,但企业的需求和软件企业的产品却有着巨大的错配。

多数SaaS企业过于追求外在模式,而忽视了自身创新,最终导致了现在的局面。可任何决心和计划都比不过真正的行动,只有行动才能改变中国的SaaS行业。

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