电视湘军的“成团”密码

砺石商业评论

发布时间:08-0409:17

砺石导言:在湖南,与袁隆平齐名的魏文彬一手打造的电视湘军,改写了中国媒体史。他是如何带着湘军成团出道?又如何塑造出电视湘军别样的竞争力?后魏文彬时代,电视湘军如何再出发?

金梅 | 文

《乘风破浪的姐姐》在今夏的选秀节目中,成为一声惊雷。30位30+女性,顶着“逆龄女团励志综艺”的title,承包了夏天最火的话题。这一“现象级综艺”的诞生,再次体现了电视湘军的非凡能力。

其实整个选秀圈,都没出电视湘军的势力范围。腾讯视频的《创造101》《创造营》系列的制作方七维动力、好枫青芸,其创始人均为湖南卫视出身。爱奇艺的《偶像练习生》《青春有你2》制作方鱼子酱文化创始人同样是湖南卫视出身。

电视湘军的强大还体现在互联网赛道上。作为视频平台的第二梯队领头羊,湖南广电旗下的芒果TV和爱优腾在体量上虽然还有差距,但2017年,爱优腾还在亏损的泥潭继续挣扎时,芒果TV就已经率先实现了4.89亿元盈利。如今中国视频付费用户已经超过3亿,有大批用户去买“3元1集”的“VVIP”,但视频平台依然亏损。硬伤只有一个:内容能力不行。在这一点上,电视湘军值得国内众多视频平台好好研究和学习。电视湘军不但是媒体界的黄埔军校,更是当仁不让的爆款永动机。

《快乐大本营》火爆了23年,这在中国电视史上是绝无仅有的;《还珠格格》62.8%的收视率,至今把持着有数据统计以来的最高记录;《爸爸去哪儿》《歌手》《声临其境》……电视湘军几乎每年都有现象级综艺产生。除了大批娱乐作品,不为人所知的是,像《走向共和》《雍正王朝》《汉武大帝》等重磅作品,也是电视湘军出品。此外,电视湘军还打造出李宇春、华晨宇等顶流明星;何炅、谢娜、汪涵等名嘴;洪涛、龙梅、龙丹妮、罗昕等顶尖制片人……

如今芒果台且不说导演、舞美、灯光、剪辑等各个工种都有专业大咖,就连芒果“Tony”(托尼)的造型能力,也都在业内小有名气。

作为内容领域的绝对王者,电视湘军如何从一个无名的小卒,变成了不容轻视的媒体帝国?

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电视湘军发起成团

曾有人说,湖南有两块响当当的品牌:一是“当代神农”袁隆平,一是媒体巨人魏文彬;他们一个培育了杂交水稻,一个打造了“电视湘军”。只是相较公众对袁隆平的熟知,大多数人对魏文彬却知之甚少。

1993年,43岁的魏文彬升任湖南广电厅厅长。彼时湖南广电办公楼年久失修,很多部门不得不挤在一间屋里办公。广电有3000名员工,却仅有500万余粮,有些单位为了给职工发奖金还办起了餐馆和养殖场。与之对照的是,当时国外贝塔斯曼年营收高达83亿美元,迪士尼营收是100多亿美元,而湖南广电营收仅为5000万人民币。

穷则思变,魏文彬找来国内外同行的资料,苦苦研究了三个月,之后立志打造东方好莱坞,让湖南广电“成团出道”。那个年代,魏文彬的想法无异于痴人说梦,但他竟然说服了省里的领导,在长沙东北角的郊区征了1700亩地,仅地价就接近一个亿。

为了拿到钱,魏文彬进入玩命的工作状态。他辗转找到时任建行总行行长的王岐山“化缘”,最终拿到了一个亿的巨额贷款。此后省里的拨款也陆续到账。魏文彬将700亩地用于建设广电中心,剩下的1000亩地用滚动开发的方式,引进资金并赚取差价,维持集团运营。很快他们引进世界之窗,海底世界两个大项目,意向引资5亿,项目开始运转。

要想成为好莱坞,从根上讲,还是要用作品说话。彼时的广电人都是吃大锅饭,人浮于事。可魏文彬觉得中国并不缺少詹姆斯·卡梅隆这样的导演,缺的是合理的体制。如果不尽快改变,未来的孩子们将只认识迪士尼人物和美国影星。但旧的体制尾大不掉,牵一发动全身。魏文彬思来想去,干脆建一个新电视台。

1996年,湖南经济电视台(简称湖南经视)成立。办公场所、设备、资金,魏文彬什么都给不了,但权力上能给就给。欧阳常林成为湖南经视面向全社会招聘的第一任台长。

湖南经视没有层级制度,全员合同制,一年一签,并推行3%-5%的末尾淘汰,以市场、质量为导向进行资源配置,多劳多得。大锅饭变成了联产承包责任制。雄心爆发,湖南经视第一年创收3200万,第三年就突破1亿。

湖南经视成团,魏文彬开始引爆湖南电视台的聚变。马栏山万马奔腾,娱乐频道、都市频道、生活频道、影视频道等相继创办或改版。湖南电视台的频道“道长”全部公开竞聘,除导向、定位和上缴利润三项权利,其他权利完全下放。大胆的举措,激活了一大批人才。1997年,湖南卫视正式上星播出,《快乐大本营》《玫瑰之约》等综艺百花齐放,卫视与地面频道形成你追我赶的竞争局面,湖南电视台得到快速发展。

1998年,以市场为目标的独立制片人制度之下,湖南电视台节目制作能力比改革前提升了27.4倍,营收增长3倍,达到2.5亿。

产业园的工程还在继续。魏文彬常常是打着吊瓶到处跑,甚至累倒在工地上。为了从根本上解决资金问题,魏文彬决定让湖南广电上市。在获得国家发改委试点同意后,湖南广电上市又获得了朱镕基总理的批示。1999年3月,湖南电广传媒股份有限公司(简称:电广传媒)在深交所挂牌上市,先后在股市募资26亿。解决了资金问题后,湖南广电2900亩的产业园得以落成。

不过,魏文彬还没来得及享受喜悦,新的问题就接踵而至。因为内容团队充分放权,资源重合严重,为了招商彼此厮杀,内部打起了价格战。2000年后,湖南广电营收直线下跌,2002年跌到不足3亿。

团队要分灶吃饭,但还要一起打仗,魏文彬迅速整顿团队。他将同质化的三个频道合并,整合掉200多人。并将所有频道的广告经营权、节目经营权上收,避免内耗。2003年,湖南广电收入直接翻倍达到6.4亿。

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不如意的下半场

2005年,湖南卫视的《超级女声》把十多年来一路高奏凯歌的湖南广电推到了风光无限的“尖锋时刻”。2006年,湖南广电总资产达86亿元,总收入20亿元,相比13年前分别增长了22倍和40倍。

电视湘军在广电系统一骑绝尘,但魏文彬仍不满足。这一年,国内的互联网视频冒头,魏文彬到国外进行了一番考察,回来后决心组建一个市场主体,“从体制内走出去、从国内市场走出去”。

2006年,借《超级女声》的火爆,他将电信增值业务,未来10年电视节目的网络版权打包,成立快乐阳光互动娱乐有限公司。这就是芒果TV的前身。后快乐阳光获得网络视听、IPTV、手机电视、互联网电视的牌照,成为广电系统为数不多的新媒体运营商。

2007年,随着业务壮大,魏文彬和欧阳常林将此前的制作团体拆分成更小的团体。湖南广电开始实行以核心人物名字命名的团队化管理,提升组织的灵活性,激发队员荣誉感、竞争意识,这种管理今天依然影响着湖南广电。

2008年,魏文彬淡出,欧阳常林继任。此时湖南电视台走向市场的序幕已经被拉开。2010年,湖南广电的第三轮改革正式开始,其将所有经营性业务剥离,成立芒果传媒有限公司(简称芒果传媒),真正市场化。

芒果传媒是湖南广电第三轮体制改革的主要平台。几经整合后,其下辖快乐阳光(芒果TV)、快乐购、天娱传媒、金鹰卡通、芒果娱乐、经视文化、芒果互娱(上海芒果互娱、湖南快乐芒果互娱)8家子公司,涉及渠道、影视制作、游戏、电商等层面,形成创意内容生态圈。数年之后,这些公司被全部装入快乐购打包上市,并更名为今天的芒果超媒。

2013年,欧阳常林退休,吕焕斌接任湖南卫视台长,此后湖南卫视的节目娱乐品牌画风突变,推出了《爸爸去哪儿》《奇妙的朋友》《一年级》《真正男子汉》《花儿与少年》《扑通扑通的良心》等节目。这样的节目立意在台内引发了不少争议,也引发了一些主创人员对创新的抵触。

更大的质疑还在后面。2014年,吕焕斌决定:“今后,湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目,将由‘芒果TV’独播,在互联网版权上一律不分销。”芒果TV被提升到湖南卫视同样的战略高度。

赚钱的生意,变成了烧钱的生意。扶持芒果TV独播,意味着湖南广电要放弃每年4亿版权收入。不但如此,还要投入巨资到网络、人员、营销环节。这步险棋争议颇多。但原创节目给了湖南广电底气。独播后,芒果TV日均浏览量从500万大幅飙升到3000万。

不过这一仗还没漂亮收尾,釜底抽薪的危机再次笼罩湖南广电。彼时随着内容产业的盘子越来越大,大量公司化制作团队涌现,他们直面市场、更自由高回报的运转机制,极大地诱惑着体制内的制作团队。人心浮动了,湖南卫视大量人才出走。

2016年年初,曾打造出《爸爸去哪儿》的总导演谢涤葵、打造《超级女声》神话的总导演王平相继离职;台柱主持人汪涵、何炅、谢娜纷纷另起炉灶、一心多用,何炅和谢娜甚至在竞争对手江苏卫视、东方卫视上各开了脱口秀节目;《快乐大本营》《天天向上》等金牌节目收视率持续下滑。

2016年,湖南卫视收视排名下滑至第三,成团的湘军面临被肢解。

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电视湘军的团魂与重铸

乔布斯说,苹果的创新力在于人,谷歌同样如此。优秀的企业就是应该找到这些荷尔蒙过剩的人,给他们制造合适的场所,让他们去尽情释放。同样,这也是湘军成团的密码。内容的竞争说到底是人才机制的竞争。

魏文彬从小就是个老虎脾气。他经常跟领导吵架,却从不跟下属吵。他知道要保护好文人的清高和人才的自尊。湖南广电薪酬与级别固定僵化,魏文彬就改成以节目为中心的制片人制度,给其权利和自由,让其自由招聘团员。所有的团队平行面对决策层,没有中间环节,沟通顺畅。团队机制极大地激发了电视湘军的创作力。

他还打造了人才“直升机机制”:地方频道的节目只要播得好,都可以拿到卫视频道播出。《奥运向前冲》《超级女声》《天天向上》《挑战麦克风》,这些大热的节目其实都脱胎于地面频道。地面与卫视频道人才互通之后,地面频道成为湖南卫视的创新试验田,台里的每一个团队都干劲十足。在湖南广电,保安和保洁看到凌晨两三点还在开会,一点都不会惊讶。临近预产期还在盯现场的导演,在机房里通宵达旦的后期人员,比比皆是。

湖南广电通过上市,还打开了资金渠道,解决了市场化人才引进的机制问题,重金聘请了一批如龙丹妮、王平、宋点、周运义等实力雄厚、业界大咖制作人。年薪、分成、期权、股票,实实在在的奖励,让他们有甜头,有奔头。每一个员工都在争取着被送到国外深造的机会,享受台长嘉奖和超级员工的荣耀,期待着创造轰动社会的作品,成长为金牌制作人。

这是一个造梦的绝佳场所。从灯光、道具到字幕、音效,每一个精细的工种都在追求着行业极致,形成了一个难以复制的竞合生态。任何好的创意,在这个系统都能被实现和落地。这个完整的创新支持系统,让许多湖南卫视优秀的导演、制片人离开湖南卫视后,市场价值降低、成绩也大不如从前。这是电视湘军的竞争壁垒。

不过随着团队数量增多和市场环境的变化,曾经创造奇迹的团队制度的弊端不断涌现。2016年危机来临,由于湖南卫视的26个团队无区别、无层级地进行项目档位竞标,但频道窗口有限,大量制作人一年到头接不到活。而优秀团队多年的成功和相对优裕的待遇,让团队失去了“狼性”,守城心态凸显。即使团队想创新,在人、财、物使用上受到较多掣肘,而且频道对于创新奖励有限,让情况进一步恶化。大量电视湘军出走,加入或成立市场化运作的公司,寻求更大的可能性。一部分优秀的人才,一心多用。这直接导致湖南卫视失去了王者地位。

应对新的挑战,作为电视湘军的先锋队,湖南卫视的改革至关重要。为了激发创意,湖南卫视将此前的研发部门扩充升级,成立了创新研发中心,设情报部(搜集海内外创意情报)、共研部(每月收集70-80个选创意提案,筛选优秀者制作样片)、外制部(开放合作渠道,借外力来提升创新力)三个部门。

为了激发每一个人的创造力,创新研发中心提出“飙计划”:由团队提方案,变成个人创意PK。胜出者获得样片制作和上档播出的机会。《声临其境》就是创新“飙计划”第一轮的冠军方案,90后的任洋脱颖而出,担任制片人独立成团,最终在内部质疑中成为现象级作品。

永远让年轻人有机会,这点是湖南广电的传统。湖南卫视“飚计划”,芒果TV“青芒计划”“芒果青年说”“青年CEO俱乐部”让原创节目持续落地,也让造血能力不断提升。2018年,芒果TV有70个岗位换上了年轻人,目前芒果TV的中层管理岗位人员以“85后”居多,最年轻的甚至有1991年出生的。

内容制作方面,湖南卫视多年来形成了师傅带徒弟的模式,不断培养新人。对于《声临其境》这类节目,往往会配一个成熟的监制老师,将创新(年轻人)和制作水准(要靠经验)进一步分工。为了进行更合理的按劳分配,2018年湖南卫视推行工作室制度,避免人才出走。

以主帅命名的工作室是公司制,一个工作室就是一个公司,在创意、制作、资源、人才运营等方面完全独立。风险由平台承担,收益则由工作室与平台共享。平台通过企业VI(企业视觉识别系统)投放,放大明星制片人的业内影响力。并通过增开周四十点档、白天档,增加节点晚会,承接芒果TV的制作项目,让工作室拥有更多机会。

匹配工作室制度,湖南卫视将过去的单一收视奖励,变成多维度的评估体系。收视好,有收视奖;创新好,有创新奖;宣传好,有宣传奖。频道专门为工作室设立了项目价值奖。比如《我家那小子》收视和口碑俱佳,但因为是第一季,招商不理想,频道照样根据其创新度给予项目价值(开源)奖励;一些老牌综艺栏目,难以年年创造收视爆点,但创收有保证,工作室也可分享创收红利。

工作室的生产力拉动显而易见,湖南卫视12个工作室拥有26个节目团队中51%的导演人数,却完成了湖南卫视接近80%的自办节目量,赢得超过90%的频道营收。这不是终点,工作室还在不断演进,未来他们将会更加开放和面对更广阔的市场,不断进化2.0,3.0,4.0版本。

在节目制作中心,除了作为创作核心的节目团队与工作室,还另有综合部、调度部、制片部、演艺部、服化部、导摄部、演播部、内容服务部等支撑保障系统。另外,总编室也会用数据分析、编排策略与营销推广提供创新引导及创新变现。

电视湘军,通过新的机制激发了创新力,催生了大量爆款内容,通过内容组合形成了更强的竞争壁垒。

电视湘军押注的未来——芒果TV,在湖南广电输血下,产出了《乘风破浪的姐姐》等爆款内容,逐渐建立了平台优势。定位更加年轻,互联网平台属性的芒果TV未来也必将为电视湘军提供更广阔的舞台。

梳理湖南广电的发展历史,其尽最大限度地去成就每一个人,让一群人在一起创造出个体无法企及的成就,是它不变的宗旨。对人才的重视,对每一个个体创意、价值的尊重与激发,是几乎所有创新企业和组织成功的秘诀。但即便如此,我们也必须承认,创新依然很难模仿,因为人们看到了创新的外表与形式,却没办法看到它背后深藏的激情、能量与雄心。而这正是竞争者难以复制的创新文化密码,也是电视湘军的团魂。

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