魏建军的“煲汤哲学”

车讯精选

发布时间:03-2413:34

喜欢玩车的富二代有很多,但是能把这个爱好“玩”成一个职业,一个产业,甚至是一个可以影响全世界的品牌,恐怕只有魏建军了。

1984年,才20岁的魏建军获得了人生第一台车,一辆来自苏联的拉达2107。在那个万元户稀缺的年代,这台车的含金量可见一斑。也正是这台拉达2107,燃起了魏建军对汽车的兴趣,他在拉达2107身上挖掘到很多赛车手的技能,甚至在保定机场秀了一波漂移,“保定车神”的名号就在那个时候诞生的。

按照一般故事情节走向,家境殷实的魏建军完全可以没有负担地成为一个赛车手,毕竟这也是他的梦想。但是魏建军并没有走上这条路,而是在22岁的那一年,以厂长的职务接管了家族企业太行水泵厂。

也许他注定是一个“被企业耽误的赛车手”。

从亏损到上市,不到20年

魏建军真正与汽车行业结缘是在1990年,那时他承包了长城工业公司。在当时,这是一家规模只有60人,且负债超过200万的小企业。从接手它的那一刻开始,意味着让长城工业公司起死回生的担子落在了26岁的魏建军身上。

接下来这几年,他经历过新业务注入后经营状况得到改善的欣喜,也顶住了农用车项目因竞争激烈、利润过低而终止的压力,取得过首款长城牌轿车创收数百万带来的成功,也承受住了因长城牌轿车未出现在法定生产目录而被迫停产停销的打击。

初涉汽车行业的魏建军和一般创业者一样,没有所谓的主角光环加持,该收获的成果、该经历的挫折,一样都没有少。在起起伏伏中,他的格局与心态反倒是练就了不少。

魏建军和长城汽车的命运转折点发生在一次对美国汽车市场的考察里。他发现了美国消费者尤其钟意皮卡,而中国与美国同属地大物博的国家,并且个体经营户和乡镇企业老板对皮卡的需求广泛,更重要的是,当年国内皮卡的质量与性能皆不理想。

这对于魏建军而言,是一次非常好的机会,他没有犹豫,果断地以生产高性价比皮卡为目标,大举挺进皮卡领域,首款皮卡迪尔一炮而红,拉开了长城皮卡传奇的序幕,从1998年至今,长城皮卡连续22年获得国内销量和国外出口销量双冠军。

皮卡战略的大获全胜,为长城汽车注入了强大的生命力,也让曾经危在旦夕、负债累累的长城汽车焕然一新,走到了上市的关口。2003年,长城汽车在香港上市,魏建军也因此从一个乡镇民营企业老板变成了市值70几亿元(当时估值)的上市公司老总,而那一年,他39岁。

后来的故事我们都知道了,长城汽车拿下皮卡市场后,又抢占了SUV市场高地,成为自主品牌崛起的代表力量。

慢热,比突然爆发更稳健

如今的长城汽车,规模庞大,妥妥的自主一线,旗下哈弗品牌、WEY品牌、欧拉品牌以及长城皮卡都在市场上开花结果,在寒风更加凛冽的2019年,长城汽车全年销量超过106万辆,同比增长0.69%,连续第四年突破百万销量大关,全年营业总收入达到了964.55亿元,净利润达到了45.26亿元,在全球60多个国家和地区建立了500多家经销商网络。

按照魏建军“稳扎中国,走向海外”的发展逻辑,再根据目前长城汽车的发展状况来看,其中国市场的基本盘已经成型了,并且有越来越稳固的趋势。

然而,车市的低迷态势与当下“黑天鹅”事件带来的行业不确定性问题不容忽视。即使长城汽车形成了基本盘,可相应的挑战依旧会接踵而来,甚至会来得比以往更猛烈、更棘手。

面对更为艰难的时局,魏建军倒是显现出了大格局,“我并不认为一路凯歌就是有质量的,我们已经走过了一路凯歌了,但是那个时候市场的火爆掩盖了很多问题。在目前这个时期,我们更要加强自我锻炼,把它视为资源。”

在特殊时期,能够收敛起焦虑、不安的情绪,理智、辩证地看待危机的人,已经赢在起跑线上了。很多人即使能看到危机背后的问题,为了迅速降低损失也难免会急功近利,而魏建军却在这时候讲求慢行,“煲汤的时间长越来越有味道,我认为慢热一点比突然爆发更稳健。”

灯塔不孤单,因为你们是海岸

魏建军的“煲汤哲学”并不是突发奇想,在处理主机厂与经销商的关系时,长城汽车便始终遵循了这一理念,将两者关系定位为鱼水关系,长期的利益共同体。在魏建军看来,经销商不仅在品牌与用户之间扮演着枢纽角色,更掌握着市场终端信息。

因此,长城汽车十分重视与经销商的长期合作关系,并给予其业内最简单透明的商务政策与真诚、及时的帮助。“一旦发现违规行为,我们的惩罚也会非常严厉”,涉及到企业原则问题,魏建军并不宽容。

正是因为对经销商充分授权与严格监督,长城汽车旗下哈弗品牌、WEY品牌多次在中国汽车行业用户满意度(CACSI)测评中获得“销售服务满意度”、“售后服务满意度”第一,旗下车型屡获冠军,实现了主机厂与经销商的共赢。

在3月10日,长城汽车全体经销商伙伴联名致信给长城汽车,对其责任担当表示敬佩,对其未来发展表示信心。几日后,在长城汽车官方给经销商的回信中,有一句话令人动容:

“灯塔不孤单,因为你们是海岸。”

在这个利益博弈时代,不少主机厂与经销商撕破脸,经销商联名诉讼、集体维权等屡见不鲜,像长城汽车与经销商这样的“发糖”行为,犹如一股清流,流淌于车市各处,彰显鱼水情谊的珍贵。

不打价格战,要打品牌战

魏建军的“煲汤哲学”还体现在了对于整个品牌的宏观把控上。

在他看来,无论是车市下滑,还是疫情,都会刺激刺激企业变革。

在3月中旬,长城汽车率先将全年目标从111万辆下调至102万辆,将净利润预期从47亿元下调至40.5亿元。

作为第一家宣布下调年销量目标和盈利预期的上市车企,无疑要面对来自各方面的压力,对此,魏建军再次展现了他的理性考量,“站在全球经济角度看中国车市,尽管汽车产业再大,仍要靠外部经济支撑,告诉投资者与员工真实的市场环境与经营状况,是我们的责任。”

下调目标一方面是认清压力与现状,另一方面则涉及到了魏建军酝酿已久的品牌战。

“我们不应该打价格战,一定要打品牌战。”以价换量是很多车企在车市寒冬中会选择的手段,它虽然能美化销量数字,但是并不能带来多大的利润,甚至会极大地折损品牌价值。

而品牌价值,是当前中国品牌汽车最薄弱的地方,魏建军甚至直言不讳:“自主品牌在性能、配置、技术、外观等方面已经做得很好,但在品牌价值上,仍与外资、合资品牌存在较大差距。”

早在2016年,长城汽车便通过推出豪华品牌WEY来表达它的向上求索之心,WEY在一众国外高端豪华品牌的围堵中,用3年时间实现了30万销量。毫无疑问,WEY的品牌价值提升战略初见成效,但魏建军认为还不够,他的进一步要求是“年销挑战30万辆”。

提升品牌价值,不仅是长城汽车在国内市场的当务之急,也是其在全球化战略中的重要一环。

“全球化竞争,将来打的就是品牌战。”

布局海外,踩准下一个市场节点

让中国汽车走向世界,可以说一直是魏建军的情怀。

他也曾多次在公众场合中表示:“全球化是中国汽车企业的唯一出路。”无论是去年在俄罗斯建立图拉工厂,还是前段时间收购印度塔里冈工厂与泰国罗勇府工厂,都是长城汽车全球化进程中的重要步伐。

“此次收购两大工厂是十分有价值的,其一,这两大工厂硬件装备都非常好,其二,收购大大节约了长城汽车布局当地市场的时间。”

在魏建军看来,收购这两个工厂可以达到空间换时间的效果。成功占领先机,就相当于一只脚迈入了领军行列,没有人比魏建军更懂这个道理。

从挺进皮卡市场,奠定长城基业,到进军SUV领域,完整享受SUV红利,再到推出中国豪华品牌WEY,推动品牌向上,每个重要的市场节点,魏建军几乎都踩准了,精准把握入局时间,似乎已经成为了他的擅长之事。

这一次也不例外。印度和泰国不像中国进入了存量竞争市场,它们仍处于增量竞争时代,潜力巨大,而长城旗下的产品不仅满足当地排放法规要求,在自动驾驶、智能网联、新能源等方面,更是具备了领先优势,可以在当地市场取得一鸣惊人的效果。

这是属于机遇的一面。挑战的那一面同样不容小觑,除了上述提到的品牌价值问题,服务质量管控、零配件供给、当地法规和文化等问题,都需要长城汽车一一解决。

“未来中国汽车品牌全球化的模式,会更像日本和德国的模式,长城汽车会像外资进入中国市场的时候一样,快速实现零部件、整车的本地化生产。”魏建军进一步透露收购两大工厂后的规划。

留给长城汽车的机遇和挑战,还有很多。

写在最后

虽然魏建军没有成为职业赛车手,但是他的人生故事、长城汽车的发展里程堪比赛事更精彩,他努力地在不同赛道上冲刺,既遇到过障碍,也准确把握多次良好时机,顺利完成超车,如今由他握盘的长城汽车正在全球化竞争、品牌价值提升等新赛道上破风前行。

你若问他哪一场比赛最精彩,他会笃定地告诉你:

“永远是下一场。”

返回顶部