央企混改再下一城!中盐成功的两大关键,9月国企混改最典型案例

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发布时间:10-2207:00

摘要:中盐股份行业重组型混改剖析

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询首席国企改革专家)

编辑|亿亿

2019年9月刚刚过去,全国范围内有46家中国国企开始进行以增资为基础的混合所有制改革挂牌交易。

其中,比较引人注目的案例,是中国盐业股份有限公司的混改项目成功落地。

中盐股份,作为中国盐业领域的国家队,无论从产业地位、行业影响、企业规模等不同的方面来看,都是一家值得品读的企业。

所以,作为9月份的国企混改经典案例,我们选择它来和各位朋友一起思考分享。

既然是经典,我们首先需要讲讲中盐股份混改案例给全国的国有企业改革带来什么有价值的参考经验。

我们认为,中盐股份混改有两好:1、战略思考比较明确,好!2、架构搭建比较清晰,好!

明确的战略和适当的重组,是混改成败的基础条件先来谈谈中盐股份的战略性问题。

如果问中国计划经济的最后几个行业性堡垒还存不存在?

我想答案是早就不存在了,各行各业都很大程度上进入了或高或低的市场竞争状态,每个行业的企业都必须使足了力气才能活下去、过得好。

但如果问计划经济的影响在一些行业里是不是还存在?

我想答案是肯定的,特别是在长期计划专营的领域里,比如烟草、邮政、盐业等行业,企业的模式、员工的观念在很多方面都没有完全适应市场化的环境。

正是为了解决这些转型过程中的最后一公里问题,中国的盐业行业管理体制改革,在近些年得到了政府部门重视并进行快速推动。

改革核心主题就是取消盐业经营的专营权,大力推动传统盐业企业的改造和重组。

中盐股份的诞生,中盐股份的混改,都是在这样的大背景下发生的历史性事件,它不是一个企业的简单股权多元化,或者上市发行股票的行为,而是整个中国盐业体制市场化改革的缩影,也是最关键的篇章。

这个时代课题能否回答好,确实也考验中盐集团的战略决断力。

让我们高兴的是,中盐股份的整体战略思考是得当的,也值得其他行业的企业进行学习。

总体定位得当。

中盐集团将中盐股份定位于世界一流的盐业企业,同时将优质资产和盈利能力较强的盐业批发业务注入到中盐股份,同时集团保留利润水平一般的盐化工产业。

虽然,目前以推动重组上市为目标的国有企业改革,更多以集团整体上市为方向,但是考虑到中盐集团的产权、业务、体制改革仍停留在从计划经济转型的初期阶段,中盐集团选择目前这种集中优势业务和资产,将最具竞争力的业务集中起来打造一家上市公司的基本设想,符合业务发展阶段,也更容易推动改革。

拓展模式清晰。

盐业,是一个规模经济效应特征明显的行业。

盐业企业的竞争力,核心之一是企业的业务规模、经营范围和网络能力。

但中国的盐业经营,由于历史性原因,形成了中央一级企业和各个省份一级两层分离的局面。

中盐集团作为国家盐业企业,与很多省份的国有盐业公司在同一行业、同一市场,形成了实质性的竞争性关系,这一分而治之的行业格局,能够适应计划经营下的行业管理要求,但是各省切分的市场结构,却对市场化目标下的中盐集团发展构成了挑战。

本次中盐股份成立和混改进程,令人印象较深的一点是,中盐集团能够充分和各个省份的盐业公司联合起来,通过业务合作、股权合作等形式,打通产业网络和市场网络。

中盐股份在2013年重组成立时,是中盐集团联合国内七家省级盐业公司进行的。同时,近两年来,中盐集团通过多种方式广泛参与到各个省份盐业公司的改革进程中。

比如2018年12月,中国盐业集团与内蒙古自治区盐业公司合作,对于内蒙额吉淖尔盐场进行混合所有制改革。

2019年5月,中盐集团通过增资扩股,控股重庆盐业集团51%的股份,并改组为中盐西南盐业有限公司。

在本次中盐股份混改当中,又把广东盐业公司和广西盐业公司作为投资者引入成为中盐股份的股东。

通过各种方式的结合,中盐集团正在全国努力捋顺纷繁的盐业经营组织格局。

正是因为中盐股份的资产重组、产业拓展、行业整合、模式优化等等战略思考得当,让投资者对这家企业的发展增强了信心,推动了本次混改引战的成功落地。

2.可持续发展的最优股权结构,是混改成败中心要务

混改成败先看战略,再看架构。

健康持久的股权结构,是一个混改企业长期家庭幸福的基石,有天生缺陷的股权结构,是混改企业随时陷入争端的导火线。

一家大型国有企业从全资国有进行混改,形成什么样的股权结构最优?我们一直以来的基本建议是:

一股领先+相对分散+激励股份

这个结构在中盐股份混改案例中,再次部分得到验证。

通过混改,中盐股份原股东所持股份数不低于总股本的60.1%,其中中国盐业集团将持有中盐股份55.577%的股权。新增13家股东所持股份数不超过总股本的39.9%,单一投资者最终所持股份数不高于总股本的15%。

这一结构体现一股领先和相对分散两大混改最优股权结构的特点,虽然没有直接实现激励股份的设计落实,但是中盐股份也说明将在未来合适时机尽快在各个层面推动中长期激励的落地。

同时,成功的混改,除了股权结构整体健康可持续的条件外,还需要公司新老股东有机协同配合,新股东有能力为混改企业增加新的资源与活力。

中盐股份在投资人选择方面,提出了一个三维标准:价值观契合、战略有协同、实力有保障。

这个标准比之前其他国企提出的投资人标准增加了一条,“价值观契合”,这是一个很有意义的提法,国企改革的投资人,应该不仅是“貌和”,更需要“神似”。

最终,中盐股份确定的十三家投资者投资30亿成为股东单位,这些企业可以划分为三种类型:

类型1:战略性财务投资者

战略性财务投资者,如中国国新控股有限责任公司、兴业银行股份有限公司、建信信托有限责任公司等,它们将为中盐股份不断推动产品创新、技术创新、市场创新、商业模式创新和服务创新提供资金支持。

类型2:行业内战略投资者

混改为中盐股份引入同行业优秀企业,通过竞合的方式,实现行业内优势企业的强强联合。

行业内战略投资者如广东盐业集团有限公司、广西盐业集团有限公司

类型3:跨行业投资者

混改引入跨行业投资者,为中盐股份进行市场创新、商业模式创新和服务创新提供助力。

跨行业投资者如温氏投资有限公司、石羊农业控股集团股份有限公司等。

令人注意的是,兴业银行出资4.84亿元,成为唯一一家银行金融机构战略投资者。

兴业银行北京分行之前参与了包括中国黄金珠宝股份有限公司、中粮资本投资有限公司在内的多个重大混合所有制改革,是混改领域的一支新军。

总体看来,中盐股份的混改,受到了国资委的高度重视,受到了产业界的密集关注,受到了媒体圈的广泛热议,能够登上2019年9月中国国企混改最典型案例,名符其实。

当然,混改落地,只是标识这家代表中国盐业产业的核心力量在新时代成长发展走出第一步,未来长征仍千里万里,在改革计划经济的组织观念和管理机制,在持续梳理复杂的股权体系和省市组织结构,在提升组织效率和业务效益等等重大方面,中盐股份仍要继续奋斗,不断前进。

让我们祝福这家从计划经济走出来的公司,能够有后发优势,最终通过改革成为有竞争力的国企集团。

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