完成2.5亿元C+轮融资，食行生鲜张洪良：苏州盈利，生鲜是耐力赛
商业观察家2019-08-07 15:50
原创：李华商业观察家昨天
2018年10月，食行生鲜完成了C+轮融资，但一直未宣布。此轮，易果集团、苏州高新创投投资了2.5亿元。
作为一家做C2B预定制消费的生鲜电商，食行生鲜是消费者线上选购支付，预定时间到社区自提柜自提履约，食行生鲜自控中央仓分选配送的业务模型。
它的特点在于，其给出的“最后一公里”解决方案是，消费者通过布局于社区内的自提柜来履约，最后一公里的履约成本低。同时，通过预售方式则力图构建C2B供应链体系，优化生鲜流通成本。
食行生鲜可能面临的问题则在于，怎么获客？消费者喜不喜欢预售？自提能适用多大用户群？C2B供应链如何打造？
基于此，作为当下生鲜零售市场“最后一公里”的一个解决方向，《商业观察家》近期采访了食行生鲜创始人张洪良。
一
自提
商业观察家：食行生鲜与呆萝卜都在做自提场景，食行做的是到柜自提，呆萝卜做的是到店自提。最近，市场内的到店自提业态有些关店调整行为，自提有没有价值？
张洪良：自提的计划性、预订制消费能让损耗降下来。这件事我们自己验证过了，反向对比也可以验证。
比如，线下卖场，永辉的数据很能说明问题。
永辉的进销差价率（定价毛利率）和实际毛利率的差异，其实就是价值损耗。包括滞销损耗和甩货、出清等毛利损失。
我们观察永辉的生鲜售价、定价（非促销价格），再结合我们的直采进价，能判断永辉直采的进销差价率（定价毛利率）大概在40%-45%区间。而根据永辉2018年年报披露的生鲜最终毛利率，是18%的样子。所以，进销差价减去实际毛利率的差额，有20多点，这20多个点就是毛利损耗。
目前市场，永辉的生鲜做得很好。现在愿意在供应链上下苦功夫，去跟永辉PK的，没多少人。
永辉是从农改超开始起步，背着现金去基地直采，有很务实的防止采购团队舞弊的做法，才一步步走到今天。
看现在大卖场的两股力量，做生鲜的永辉，在过去5、6年，能够市值走高，跟其他大卖场的持续下降，形成一个剪刀差。
重要的原因也在于坚持生鲜自营，深耕供应链的人走出来了。通过联营、平台化方式发展的企业，其实错失了发展黄金期。
现在，为什么很多卖场的生鲜销售占比只有25%左右，永辉能做到45%左右占比？因为做25%占比的企业很多是通过生鲜联营来导客流，生鲜业务本身不赚钱，销售占比太高的话就亏本了。因此，我觉得这里面的核心是供应链的管理能力，这个能量已经出来了。
但是做得好的永辉，它的进销差价率和实际毛利率的巨大差异，也恰恰反应了这种供应组织方式仍然没有解决的大问题，就是损耗问题。
通过我们的数据，和反向看永辉的数据。包括呆萝卜，我相信它的数据，高瓴资本也看过，也验证过C2B预定制消费的控损效率是极高的。
这是这个模式价值的第一点， 即预订把损耗降下来。
这一模式的第二个价值点则是自提能把收入成本跑赢。
B2C（门店零售）到店的核心就是自提。到家对于高频、低货值的商品，我则一直持怀疑态度。不是说它不可行，它只是小众市场。
因为真实的需求是需要通过用户买单来验证的。现在到家业务是烧钱、补贴，消费者当然用。但如果每单要收6、7元的配送费，有多少用户能够沉淀下来？
生鲜这个赛道是持久战，是一项长跑，想要胜出，考验的是耐力。
生鲜的复杂性，以及在市场上是高度竞争，长期博弈的，供需是平衡的。这种均衡状态下面，不是说烧钱就可以打破均衡。
因此，我反而认为，重构供应链，创造价值，才可以重构新均衡。
商业观察家：像自提这种C2B形态的预定制消费，让生鲜消费呈现出明显的计划性特征，会有多大用户群空间？
张洪良：食行生鲜的数据，在用户留存一块，不说生鲜电商第一，TOP3是没有问题的。
我们60个月（5年）的用户留存率有40%以上。次月留存有68%。到第3年以后，留存还在不断翘尾。
所有即时性消费平台，他们的月活用户和日活用户的对比，在8比1左右。背后的原因，我想有可能是用户消费低频，需要不停获新客，或者不断激活老用户。
但如果到线下看，所有生鲜用户一定是高频复购、高留存的。这个生意就是做回头客生意。不然，会有大量的获客成本，算这个账是算不过来的。
食行的月活跟日活的比例是多少呢？2比1。日活32万，月活大概70万左右。
这个数据的启示是，计划性消费是有市场的。
因为生鲜零售高频，要求的就是便宜、便捷两个维度。
这是抢占用户心智的核心。
便宜来自你的效率、供应链效率，能不能把损耗降下来。能不能把履约成本降下来。
而从生鲜的消费特征来看，我们认为，即便在线下买菜这件事，也是计划性主导的。
比如，双职工家庭白天没时间，晚上到卖场去买菜，买三天的菜，这是计划性。
老年人去农贸市场买菜，并不只是为今天准备，而是为两天准备。是一个类计划性消费。
工薪家庭下班路上临时买菜这件事，看似即时性，其实也是计划性，因为我知道家里没菜了，要买菜做饭。这个已经在脑子里形成习惯了。
所以从过去和当前的市场份额看，90%以上都是计划性消费，只是线下门店购买行为和内心决策在时间上分离，让很多人产生错觉，以为这是即时性。
另外我们看人群行为的变化还可以得出结论。未成家的年轻人更多会选择即时性消费，比如K歌、看电影、打球可以随叫随到、说走就走。但成家后的消费者则更倾向于计划性消费，想想我们自己，成家后还能像以前那么任性吗？
我们不急于让年轻人过早地学会计划性消费，因为他们迟早都要成熟的。
商业观察家：但到家业务正在培育消费者即时性消费习惯，让消费者扔掉冰箱？
张洪良：从人性的角度来讲，无序化肯定是很好的。要什么有什么，想到就送过来，当然是很舒适的。
但是，这件事背后有个约束，就是是否经济。
不经济，竞争力就会弱。
到家业务相比自提模型，在履约成本高6元的时候，对于30-40元买菜客单价来讲，是致命的。
很多人说90后这代人，对价格不敏感。我说打住，我们70后，刚工作发工资时，我也没什么价格敏感性。人性进化是很慢的，90后成熟后也是会追求便宜、性价比。
对于越高频的商品，会越关注价格。可能一开始不关注，但买买就关注了。
二
格局
商业观察家：对于未来生鲜零售市场格局有何判断？
张洪良：个人预判，在单个城市，最后自提（门店自提+到柜自提）的份额会达到3成。菜市场退到30%左右份额。社区店+卖场占3成，其他业态占10%。
菜市场和社区门店，我认为未来会平分秋色。
对于菜市场，以前说菜市场脏乱差，但即便是一线城市上海，改造过的菜市场，现在的生意依然火爆。
社区生鲜店这个趋势也是很明确的，但是它的发展进程，没有大家想象得那么顺利。
菜市场与社区店，两者有差异性。
说个小细节，菜市场是一个生态，由几十家摊贩来保证品项的丰富性、差异性。
菜市场许多摊贩在下午4点钟就售罄了。备的货就满足到4点钟。所以模式上就是不卖隔夜菜（传递了新鲜）。
那么，人们会因为买不到菜，下次不来菜市场吗？
不会的。因为菜市场有很多摊贩，这个摊位买不到，就到其他摊位去买。菜场这个场景不会流量缺失。
社区门店这块则难度比较高，对于人流的吸引力和覆盖度不如菜市场。因为单个经营主体没有办法放弃需求，如果在社区店，消费者买不到菜，对不起，下次就不来你这个店了。所以，必须保持产品的丰富性，到下午6点还要保证菜的丰富选择。
菜市场的优势未来会持续存在。当然对于年轻人来讲，社区店会更便捷。所以，我认为这两者会平分秋色。
商业观察家：但是很多线下店当下的方向，都是要去抢菜场客流，要替代菜市场？
张洪良：抢不过。因为价格高，卖场价格都高于农贸市场。
北京市场可能是特例，卖场和菜市场卖价差不多。但其他所有城市，华东、华南、华中市场，我们都看过，农贸市场的价格都低于卖场。
卖场都存在多少年了，20多年了，到现在才多少市场份额。
商业观察家：对于年内生鲜零售市场发展怎么看？
张洪良：我们认为，今年，有几个事情会见分晓。
第一、社区团购会见分晓。
从去年到今年，食行生鲜也做了8个月的社区团购。因为社区团购也是做预定、自提业务，跟我们相关，所以，我们要去试。
食行在苏州招团长很容易，因为有品牌了，也有生鲜供应链优势，招募团长很轻松，我们招了几百个团长。
但做了后发现，社区团购有系统性BUG。
像我会混迹于团购群，在里面听到最多的声音是这样的：
1、今天发起团购卖鱼，但团员会说我要买豆腐，结果没有。社区团购每天一共才经营20-40个单品。
今天供应老豆腐，团员却可能要嫩豆腐。昨天才团购了西瓜，消费者今天又问西瓜有吗。还是没有，因为团购需要不停换产品。
这里面的问题是，消费者要买全，希望得到丰富选择。社区团购满足不了。
2、团员会问，你们有光明的低温奶吗？没有。团员继续问，食行生鲜总站明明有的，你们怎么没有呢，我就要买这个奶。
做社区团购，我们听到的消费需求，都是头部、TOP5的商品，都是在货架上卖得最好的商品、品牌。
这些商品、品牌能走到头部去，是因为品牌商在市场端投入了大量费用、精力在打造。这样的头部商品有什么特征呢？比如养乐多，养乐多给渠道的分润只有11个点。现款现货11个点，谁来都是这个条件。社区团购怎么卖？
光明奶加返点，全部加进去，15个点，社区团购怎么卖？
这个悖论是非常显著的，消费者的需求和团长能卖的东西是背离的。因为团长要拿10个点加X的分润。10个点打底，达到多少销售再加多少个点。基本上在12-13个点的分润。
这仅仅是末端的分润。干线物流和仓配等都没算进来。
所以，社区团购这样的履约成本是不支持高频、头部商品结构（售卖）的。
食行生鲜做了以后发现，除非把团长分润价格降下去。不降，这个事情是玩不转的。
商业观察家：所以，社区团购最后就是剩者为王的游戏？
张洪良：我的判断是，社区团购会变化，最后会由原有网络体系的人去收割。
因为把团长养活这件事，做全量是养不活的，做增量是养得活的。就是说，这个团长如果全职只为我服务，我养不活他。
只有哪些人能养活呢？菜鸟驿站自提点等的人员是能养活的，原有便利店分销网络体系是能养活的。
比如社区夫妻店，一天团购如果只卖500块钱，没有问题。店长（同时为团长）虽然通过团购业务一天只多拿50块利润，一个月只1500块，但他也愿意干。
反正门店有门店的流量过来，丰巢会有人过来取货。所以，团长有基础收入，他本来就是开店的，或者管丰巢的，边际成本很低。因此，每月如多800块利润，愿意干。
纯做社区团购，做本地生鲜为主这件事情，现在一些既没有生鲜供应链管理团队和理念，也没有经验的企业，很多亏得一塌糊涂。
兴盛优选则基于B2B业务基础，及芙蓉兴盛既有的门店分销网络，它在所有社区团购企业中，应该是最优的。但是，它的挑战是门店差异非常大。
社区团购就是一个补充性业态。
商业观察家：还有什么会见分晓？
张洪良：前置仓今年会让很多人看清方向。当某些大平台出现危机以后，会出现新的思潮，市场会重新反思。
咱们来看一张图，这是我对当前市场所有生鲜零售业态的理解。
零售业态的竞争最后都会落在两个事上：成本效率之争和用户体验之争。
成本影响和差异最大的是两块：生鲜损耗和物流成本。仓储成本其实大家都差不多，门店略高一点，可以不比较。
最影响物流的配送方式分为自提和到家，最影响生鲜损耗的购买方式分为预订和即时。
我们把这两类四个方式在成本轴排开，两两组合，就会出现四种生鲜零售业态：门店、预订自提、前置仓到家和传统电商到家。
这其中，成本最低的组合是预订自提。这是成本的比较，我认为在成本效率之争中，战术级的竞争是赢不了战略级的。
第二个纬度是比较用户体验。我们分析了最影响用户感受层的五个纬度：价格是否便宜、能不能一站买齐、配送的准时性、品相的匹配度、收货花费的精力。五个项目每个3分值，满分15分，门店10分，预订自提是13分，前置仓到家是10分，传统电商到家都是9分。同样是10分，门店和前置仓的成本结构出入很大。那盒马是什么，他们是门店和前置仓两种业态的组合。
三
食行生鲜
商业观察家：食行生鲜目前的业务覆盖范围如何？
张洪良：目前，主要覆盖苏州、上海、无锡三个城市。
生鲜零售最重要的一个特征，我们认为是密度。密度是核心。
食行生鲜在苏州市场的密度最高，在1100多个社区都有站点。上海市场目前则有1800个站点，但上海市场的覆盖密度不如苏州市场。
上海要做到苏州市场的1000多个站点的密度量，也就是相当于要有3000-4000个社区站点，因为上海区域更大。
商业观察家：用户群画像如何？
张洪良：最高比例是30-45岁之间的有孩家庭。55岁以上的客群，我们跟所有生鲜电商比，我们是最高的。
商业观察家：食行生鲜目前经营多少个品项？
张洪良：自营品项控制在1万个以内，现在是7000个。大生鲜范畴包括奶等，在2000个左右。叶菜100多种。
商业观察家：经营这么多品项，怎么做出效率？
张洪良：生鲜供应链是内功，其实都是扣细节来做出效率。
比如，我们配单中心的人工费用，去年占比降了2个点。这2个点是由几十策略来实现的。小到货架摆放位置，动线加个坡道板等。
库存管理也是这样，小到收货标准、执行，和KPI设置、目标管理。
商业观察家：生鲜都是直采吗？
张洪良：生鲜不经过批发市场，没有一颗菜来自批发市场。但做不到全部基地直采，田头直采占比30%左右，比如土豆等，但小品项肯定不行。
其余是由一批供应商直接送货到我们这。我们卸了一部分后，他们再进批发市场。
比如，上海青的供应商，晚上6点会出发。我们的系统则会预测数据，根据当天的展示位和流量，算卖到晚上12点，可能会卖到1万份。这时，供应商6点出发的时候，会根据1万份的包装量，乘以1.05来发货（多出来的是损耗的计算值）。发车的时候，系统锁定了1万份。
如果这个菜还是售罄、缺货。我们系统就会给消费者推其他菜。末尾的那部分需求流失掉了。这样才能保证按需采购。
肉类、鱼类也是这么配的。
商业观察家：食行生鲜的仓配怎么做的？
张洪良：目前，我们在苏州构建了7万平米的配送仓。物流则走自己的物流。
因为自己建物流比三方物流更便宜，效率也比三方物流高，无非就是买车。我们现在车队超60%的车是自有的。30%的车是个体挂靠的，我们帮他办通行、运营证。然后，统一系统、统一运营等。
商业观察家：食行生鲜的毛利表现如何？
张洪良：最终结算的销售毛利率在27%-28%间。综合定价毛利率在32-33%区间，基地直采的定价毛利率在43%-45%之间。
商业观察家：现在，食行生鲜的销售情况如何？盈利模型是怎样的？
张洪良：月销7000万元左右。苏州市场开始盈利。但这个月销水平放到上海去，是不盈利的，按我们的成本结构看，上海月销要过亿元才能盈利。
今年，我们会加快速度扩容上海市场，快速扩到盈利的利润点。所以，我们最近会在上海大量签约建站，还要准备开仓。
商业观察家：食行生鲜客单价水平如何？
张洪良：客单价38-40元。同一城市的菜场客单价则在18-19元左右。
我们最高频销售的品项，还是围绕5个品类。蔬菜豆菇、水果、海鲜水产、牛奶烘焙、肉蛋禽。其中，四个非标品，一个标准品。这五类是餐桌上吃得最多的东西。
2017年，我们也曾希望做高客单价，设定了一个免邮门槛，客单价从当时30元，一下就涨到53元。但是在客单价上涨的背面，我们却看到用户流失。消费频次、粘性、复购都会下滑。
所以，现在我们没有设置免邮门槛，用户即使购买了棵葱，我们也会送。其实这也给所有到家业务设定了一个标准，到家想要赢得客户的信任和适用场景，就是哪怕只是一棵葱，也得送。
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