双11的前世今生:深探阿里新零售“黑洞”

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百家号11-1107:30

虎嗅华东报道

作者 | 李清乐

2018年11月11日,天猫双11购物狂欢熯炽第十载。开闸2分5秒破100亿,26分2秒破500亿,1小时47分破1000亿,纷纷刷新历史记录......

四天前,虎嗅·高街高参整理出过往九届双11数据透视新消费趋势,让各位剁手党们的钱包被掏空得明明白白。今天,我们再通盘剖析阿里新零售布局,让各位感知一个“买买买”的消费黑洞如何打造。

为什么是阿里新零售?

腾讯、苏宁高呼“智慧零售”,京东立帜“无界零售”。后三者概念上更有科技感、更霸气,这些概念本质无异,但为什么业界更喜欢讨论“新零售”?仅仅因为是马云两年前抛出的概念吗?

阿里&腾讯“新零售阵营”双寡头天风商社刘章明团队

两个月前,马云突然宣布将在一年后“退休”,由张勇接任阿里集团董事局主席职务。众所周知,张勇是一个业务能力极强的高管,从主导建立天猫(淘宝商城),到开创双11,再到升任集团CEO,将阿里多元化业务融入“数字经济”之中,核心支柱还是新零售业务。

所以,某种意义上,把阿里整个新零售布局及内在逻辑看透,无异于看清了张勇这位“船长”掌舵阿里这艘“巨轮”的底盘。而巨轮行驶的航向,也透露着行业革新的方向,这正是我写这篇文章的用意。

而本文综合了过去三个月里,对天猫总裁靖捷、新零售事业部总经理叶国晖、新零售智慧商圈总监韩操的采访,以及天猫公开课与阿里投资者大会等一些信息,再融合自己的理解,与大家分享。

阿里新零售“大盘”

在盘点阿里2014年的投资布局中,我曾提到阿里“让天下没有难做的生意”背后是“要做天下人的生意”,从电商衍生出金融、物流、大数据、文娱、旅游、体育……去年阿里18周岁生日时,马云用“全球第五大经济体”给阿里多元化生态镀金,张勇则用“数字经济体”做着业务层的落地。

阿里的整体营收由核心电商、云计算、数字娱乐、创新及其它,四大板块构成。如果你去翻阅阿里每季财报,其核心电商营收占比基本上都在80%以上,最近发布的2018Q3财报显示,阿里核心电商业务占比达86%。

如此理解,阿里“数字经济体”正是靠核心电商业务(批发贸易、零售流通)支撑,可见新零售在其中的重要价值。根据阿里研究院的定义:新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。所以,阿里业务落地时,首先在旗下众多业务公司中统一意识形态

或许还有人记得,靖捷在今年年初升任天猫总裁后干的第一件大事,就是对天猫组织架构做出重大调整,形成以品类为纵向,跨平台协同为横向的“六纵二横”事业部结构,新零售平台事业部就是横向之一,而后将盒马、饿了么、大润发等为代表的公司,冠以“新零售八路军”封号。

不同于阿里官方口径,我对他们新零售大盘有个人视角的理解(如下图):

数字经济体的载体是零售、消费场景,我认为,阿里旗下全资子公司或重点持股公司可以归纳为八种角色(速卖通、Lazada,还未上升至“海外新零售”)。

淘宝是在满足全民需求的SKU平台中,用心选的ODM模式工厂电商,以及独特IP内容呈现的特色卖家,差异人群服务,一定程度避免与拼多多一些陷入价格敏感性消费。口碑、饿了么合并,是分别从到店与外卖在餐饮新零售方向与美团点评抗衡。淘鲜达则扮演者京东到家的角色,侧重与大润发、盒马的协同服务。盒马已被捧为新零售中的标杆,代表阿里自营的方向。截止今年三季度,盒马共有77家店开业,线上销售额占比超过60%。而银泰、大润发都是在收购后进行新零售样板改造。2016年底阿里在整个活跃买家增速跌到9%之后,上述三者是阿里线上线下打通的自家阵地,线下圈用户的重要手段。底层的技术、供应链、营销,作为阿里新零售的配套工具,分别从支付、金融、物流、B2B、位置、流量等业务环节进行支撑,这些不难理解。天猫为什么是品牌新零售数字化转型的主阵他?为何是阿里所有业务的重中之重?值得系统性来讲讲。

天猫新零售对阿里意味着什么?

从双11主导者的角色就能感知天猫在阿里的历史地位。不过“地位”还是要建立在实力基础之上,2018财年阿里整个零售GMV交易达到4.82万亿,其中天猫GMV占到了整体份额的47%,预计2019财年比重会超过50%,可见天猫在集团中的重要性。

另一方面,天猫占据了服务品牌商的卡位优势,淘宝卖家生态恶化早已显露端倪,所以品牌商才是阿里恒久的金主。

仅今年天猫双11就有18万品牌商参与(2018Q3财报披露),而天猫的品牌商基本上都有线下门店、会员体系,这些年传统零售一方面受到线上冲击,另一方面线下成本快速上涨,商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化,所以陷入了经营困扰,亟需打破依赖位置的“守株待兔”模式。

瞄准了品牌商户的经营困扰、付费能力、线下网点及会员基数,阿里必然愿意最大力度投入资源,让天猫在新零售试田中居于主导地位。另外,除了基础优势条件外,品牌商对新事物接受能力要比夫妻小店强。

据阿里内部人士透露,天猫新零售平台的历史要追溯到2014年O2O浪潮,当时阿里成立了“城市生活事业部”,到2016年成型了两款产品:喵街、新零售。但当年10月的云栖大会上,马云抛出“新零售”概念后,原来的新零售项目便改名“零售+”。

2017年,阿里商家事业部进行了一次调整,更名“云零售”事业部,主要为传统零售商提供一些SaaS相关的服务,与阿里生态系统打通。2018年初,靖捷上台后进行组织架构调整,将“云零售”并入到了天猫新零售平台事业部 。

下图是我对天猫新零售平台事业部的业务逻辑梳理:

简单用一句话理解:天猫新零售就是在做品牌商全域(线上线下融合)数字化的运营与营销。业务落脚点集中在品牌商聚集地——商圈、购物中心。通过数据银行经营消费者资产,输出给智慧商圈、智慧门店、客户运营等业务环节。数据分析输出指导运营的同时,消费者(进店)从品牌接触、感兴趣、购买(离店)每个环节又被数字化度量,沉淀到数据银行形成回流循环。技术工序,更多是靠“零售云”来贯通。

数据银行在天猫新零售业务中起到核心作用但在以微信为主阵地的社交零售派有“品牌资产私有化”的趋势论,现实问题也如此。品牌商为什么放心把自己用户的原始数据给天猫?这个问题我曾分别抛给过韩操与叶国晖,几乎得到同一答案——天猫不拿品牌商用户隐私数据,只进行消费标签化处理。

而按照韩操与叶国晖的分享,智慧商圈所做的事,本质上是给商场做差异化内容供给。其内容涵盖品牌快闪店、常态快闪、智能母婴室、智能派样、品牌集合场馆等。类似线下版的“聚划算”、“超级品牌日”,同时还会结合线上直播。但目标不在直接销售,而是通过品牌与消费者线下互动,将消费者转化成会员。

智慧门店的核心是希望解决消费者离店后的连接和服务,目的是增加老客复购。围绕四个元素:会员、体验、导购、运营。智慧门店基于LBS的互动导流,到店后用虚拟云货架、AR试妆镜、虚拟试衣屏等黑科技产品,强化线下购物科技感。这里的智能收银,是用硬件POSS机抓取用户交易数据,实现可视化会员管理。然而实践证明,这些人工智能产品在线下更多是营销噱头,实际提升的购买转化效果十分有限

客户运营其实是天猫针对品牌商进行的全域整合营销方案服务。跨平台打通会员权益,构建一体化会员体系,这部分将是天猫新零售未来盈利的重要组成部分,其职能类似阿里妈妈当前在积极推进的“全域营销”。难点是如何将线上媒体资源打通,融合线下的商业化内容形态,产生粉丝购买的粘性。

目前来看,天猫新零售还达不到全品类通吃,主要集中在日化快消、服饰、美妆、母婴等品类。因为涉及线上与线下、技术与运营的跨品类运营,天猫内部需要高效协同才能推进,而他们的方式是在“大中台,小前台”基础上用项目制推进。线下运营依赖人力投入,会限制了天猫新零售的复制扩张。于是一个新零售TP(代运营)生态相伴而生。品牌商与商场达成全域“自运营”,这是韩操对天猫新零售产生化学效应的预期效果。

线下持久战,新零售成败关键

经过一年多的摸索,天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈,400个城市的20万智慧门店,组织近50万超级导购迎战新零售。

你是否还记得马云与王健林六年前的那个1亿赌约?即2020年如果电商占中国零售市场的50%份额,就算马云赢

尽管马云欣然应战,但“身体”早就出卖了自己——赌约开启的两年后,阿里曾极力想把淘品牌引入线下(银泰),与当时寄予厚望的喵街相呼应,渗透到其他商圈。不幸,该项目中途夭折,喵街负责人马学军而后也离职,加入云峰资本,喵街放弃了商圈O2O综合平台的战略,并入到银泰体系。

尽管喵街败了,但在那个节点尝试切入商圈,做线上线下融合的方向没错。比它早一年的万达飞凡同样黯淡收场。而比喵街更早的天虹、中粮大悦城这些传统商场自建信息化中台,也只能寄存于自有线下体系。“生活服务+零售消费”一手抓的路走不通。天猫新零售聚焦线下品牌零售时,做了果断取舍。

线下为何如此重要?在靖捷看来,“门店是帮助品牌获得新客、留住老客的最佳交互场所。”

在他看来,一个品牌的营销规划,就是在做资源配置。张勇曾对“新零售”做过清晰总结:新零售就是在大数据驱动下的人货场重构。

根据张勇的诠释,我理解了一张“新零售”逻辑图:

业界一直在提倡,“线上线下,同时、同款、同价”,但为什么大部分品牌商做不到?特别是家电,前不久我采访过的方太、九阳,无一例外都热衷于天猫、京东定制款。它们一方面是要避免产品同质化和渠道互博,另一方面是避免线上、线下的利益博弈。

此僵局如何被新零售打破?从三个层面来理解:

人:主要是两个层面:顾客、导购。到底是渠道为王,还是产品为王?这是传统零售思路争论不休的问题。

新零售是以用户为中心。比如,标准的商品、服务,在交付消费者时,能产生一种私人订制的体验,让顾客深刻记住商品品质与优质服务,而后成为忠实粉丝、产生复购。

品牌店主的苦恼是店员人力成本上升,而人效得不到提升,这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上(3—6个月)。而传统导购是销售终端,收入和销售佣金直接挂钩。新零售导购是要采用CPA模型,将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局,即便用户数与打开率都比微信低,但隐私保护性、转化率高是阿里坚信做这件事的决心。

货:爆款不是唯一,严选并非捷径。

流量红利已经不在,而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期。

单品爆款不再奏效,而序列产品迭代不能满足用户预期,将被市场淘汰。越往后,用户触点的体验竞争就越发重要,它附着情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式,丰富品牌与消费者互动,同时带国货出海,比如走时装周,推联名款跨界营销。

网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商,最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上,他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言,品质是底线,溢价是追求,供应链再强也是隐匿品牌身后的。品牌的创新能力尤为重要,但新品存活率不足5%。看到这个机会,天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用,左手消化消费者数据,右手输出给品牌商作为新品研发参考。

案例:OPPO手机全国首家新零售体验店

场,硬件优化触点体验,软件入云提升效率。传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限,线下消费场景改造就直接影响到单店业绩,而“场”的升级有两个方向:

1)硬件

比如门店SI升级(装潢、照明、空间格局等)、增加LED屏(云货架、游戏、抽奖)、智能收银系统等,吸引用户到店,衬托商品内在价值。

2)软件

开设“云店”,将供应链系统、商品管理系统、会员系统打通,区别于官方旗舰店的“千人千面”。云店把单店在线化后,保留了门店区域特征的同时,实现线上线下、同款同价,主攻离店客户和复购用户,把单店变成“一个前置仓”,在线化后不受时间、位置限制。

阿里收购大润发后,对线下门店进行了数字化改造,在明确“盒小马”这类新业态创新方向后,接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

总体而言,阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军,另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地,然后进行改造。一旦成熟盈利,便可以进行规模化“嫁接”,愿意接种者(传统零售商)自然就成了阿里用户增长的外力。

新零售这盘棋越下越大,而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说,就是“新制造”。

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