5个角度,详解3种热门绩效管理工具的区别|KPI、BSC、OKR

高维学堂

发布时间:18-05-1013:52

今年3月,樊登读书会介绍《OKR工作法》,让160万中国读者了解了这本书,一下子洛阳纸贵,我的学员上完OKR课程买不到这本书了。我突然意识到OKR在中国的已经从热潮到普及了。

因为大家都希望学习一种全新的绩效管理工具和方法,去替代那种饱受诟病的传统的KPI考核和强制分布。我的学员常常问我KPI、BSC、OKR有啥区别和联系,我在培训课堂上也会讲解,今天我将从一个新角度来进行分析它们的相同和不同处,希望可以帮助到大家。

01

首先,让我们从绩效管理开始谈起!

绩效,这是管理的首要职责,也是管理的本质要求。所以,从这个角度来说,管理工作也就是绩效管理工作。我们衡量管理的成果,最终也是看绩效实现的程度。而不是管理者风格、魅力和影响力,也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。

PDCA循环,是所有工作都必然遵循的基本原则,绩效管理也不例外。我们根据PDCA,绩效管理运行如下:

从上述,我们可以清楚的看出,KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。至于运用哪种方法,都必须要持续沟通和反馈,这是所有绩效管理都要求的。

同时,Google使用OKR,也并意味它放弃了考核,它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则(只不过没有明确的规定要强制分布)。至于结果的运用,都会涉及到激励系统。

因此,我们说,KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法,而是三种不同的目标设定方法。它们都是目标管理工具。

02

KPI、BSC、OKR,这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。目标管理(MBO)是一种管理哲学,KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法,这三种方法,都是为了更好的实践MBO。

KPI、BSC、OKR,都必须遵循SMART原则。SMART原则,是一种科学管理思维。它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。这种评价有诸多弊病:没有标准,究竟什么是好或者不好,究竟达没达到目标;没有标准,就缺乏绩效讨论和沟通的框架;没有标准,就会导致“不公平”的环境,就会形成“唯上”的氛围,而不关注“目标与客户”。

实践过程中,我们发现很多问题,有的并不是工具本身问题,而是我们在实施过程中没有坚持SMART原则。我再结合我们实践,再次向大家阐述以下这个原则:

l S (Specific)具体:指的目标需要定义具体清晰,大家理解一致。比如,在HR领域有一个指标“员工流失率”,那么是月度流失率还是年度?包括被动离职?在定义目标时,我们需要通过计算公式或者解释说明来使目标更加具体清晰,目标最好具体到5W1H。

l M(Measurable) 可度量,指目标需要量化或者能够准确度量,而且这些量化的数据可以获得。我们常在员工的绩效考核表中发现“准确率达到99%”,这符号量化的要求,但是分子和分母数据怎么收集?我们在制定目标的时候,不仅仅要考虑是否量化指标,更需要考虑数据收集的可操作性和成本与意义。

l A(Attainable)可实现,指目标能通过努力去实现。这需要考虑外部环境的变化、自身的可控和资源拥有程度。比如在当下,采购有指标“采购成本降低10%”,组织的供应商、产品结构基本不可改变,而面临原材料大幅上涨,如何能完成目标?我们定义了目标,必须要匹配相应的权利和资源。

l R (Relevant)相关性,指目标首先要与承担目标者工作相关,而且是自身可控的。我们通常发现,财务部承担着公司利润率指标,这是财务能够控制的么?财务仅仅是一个统计和核算管理的工作。

我们在定义目标的时候,不要简单的坚持“目标必须层层分解”这一原则,我们在分解的时候,一定要考虑承担者自身可努力的地方在哪里,要评价努力和贡献,而不是本人不可控的目标。

l T (Time-bound)有时限,这个最好理解,目标一定是基于一定时期的要求。没有时限的要求,那么目标也就失去了意义。

03

KPI:Key Performance Indicator,是对公司战略目标的分解,能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。

BSC:Balanced Score Card,是围绕企业的战略目标,从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评体系。

OKR:Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。从上述定义来进行以下四个角度的分析:

一、三者的逻辑起点不同。

1BSC的逻辑起点是“如何衡量组织”。BSC,是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中,我们经常通过战略地图和平衡计分卡,来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。

上面是一副战略地图。平衡计分卡一般很少应用于个人目标设定。它更多的是提供了一个战略思考的维度,让我们关注财务、客户、内部和学习与成长四个维度。

2、KPI,它强调的是两点:组织目标的分解和关键工作指标的衡量。KPI的逻辑的起点在于“如何考核个人”。

它的逻辑是:首先,要保证组织目标能够分解到个人;其次,没有分解的,要把工作中重点提出来,这样能够合理的评价人。

3、OKR = Objective + KeyResults。OKR的逻辑起点在于“如何聚焦目标”。Objective是目标,回答我想去哪里?我想要什么?Key Result,关键结果,我如何知道我是否到达那里?如何知道自己得到了?

它通过双重定义的界定,即目标的定性和关键结果的定量来进行定义。

1KPI是一种静态的控制思维。

KPI所应对的环境,是静态稳定的,业务逻辑和业务结果可以预测的,是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代,科学管理就是严格控制,无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理,人被组织当作一种工具,要按照组织要求来运转。

2、OKR是一种动态的自我管理思维。

OKR所对应的环境,是动态变化的,业务逻辑和业务结果有的时候无法预测,需要经过实践去验证,是互联网时代的产物。而且,OKR崇尚增量思维,希望不断的创新挑战。

OKR,通过目标的清晰化,为授权建立了基础。推进OKR成功的企业,一定是一个充分授权的企业;同时,目标的公开透明(透明产生了责任的承诺),共同促进了自我管理。

二、三种管理工具的指标来源方法不同。

这里说的“指标”,是指“评价什么东西”。

1KPI指标的来源,在实践过程中包括三个方面:

财务指标,按照财务数据构成直接分解,这部分分解到个人很少,主要是销售收入、收款等。

非财务指标,直接落到具体的责任人。

其它大多指标,根据员工的岗位职责。要符合两个特点:主要的工作要能涉及,指标要可以量化。

2、BSC指标,是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取,这个在实践中各个组织都大同小异,差别大的仅仅在内部运营上的指标。

由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的,而且实践很少应用与分解到个人,所以后续讨论就将BSC和KPI结合起来论述。

3、OKR指标,一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分,另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。

目标应该包含几个维度,那么不同的维度就产生不同的KR。

实现目标的业务逻辑是什么,比如需突破的关键障碍或者需要解决的关键步骤和问题。

OKR的指标一定是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。即使是同一个O,在不同的时期也一定会有不同的KR。

三、它们的指标值形成不同。

这里说的“指标值”,是指“要达到什么程度”。

1、KPI的指标值

KPI的指标值设定基于两点:公司有确定要求的(比如财务指标),那么必须严格按照这一点分解;没有明确要求的,通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求KPI要有挑战,但是由于KPI注重考核,从而使得实际上指标值没有什么太大的挑战。

我们在实践中也会出现一种现象:公司目标没完成,但是各部门各个人指标完成的都好。原因是什么?复杂的权重和评分体系造成了这种失衡。

2、OKR的指标值

OKR由于包含O和KR两个方面。O,如果是由上级KR分解而得,由于其蕴含挑战性和雄心勃勃,其量化的指标值一定至少持平或者高于上级KR的指标值。KR指标值,会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据而制定。

而且,在制定过程中,通常由个人提出。但由于其评价不和考核关联要求,在指标沟通过程中,个人很可能会提出“雄心勃勃”的目标。

四、指标调整周期不同

1、个人KPI,由于其来源于岗位,而岗位职责在一定时期内是保持稳定的,因而指标经常保持不变。至少,一个考核年度内,个人KPI基本会保持不变。

2、个人OKR。OKR一般是一段时间内聚焦的重点,随着时间的推移,重点肯定会发生变化。即使是岗位职责不变,一段时间需专注的领域与业界也有所不同。OKR一定会根据专注的不同而调整。

同时,季度的OKR检视,也会促进员工重新思考业务逻辑,重新调整指标。OKR需要季度刷新。

五、激励方式不同

1、KPI管理方式,崇尚“没有考核就没有管理”,希望通过外在的压力(奖赏和惩罚)来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。

2、OKR管理方式,是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式,通过营造内驱力来推动绩效。

“胡萝卜加大棒”的政策,有七宗罪:奖励让内在动机消失;奖励让成绩大幅下降;奖励在扼杀创造性;奖励抑制了善行;引发不道德的行为;奖励会让人上瘾;奖励短视的行为。

企业要将外在的激励转向促进员工内驱力的产生。人类的天性决定了人们会寻找自己对命运的掌控,我们要促进自主、专精(把想做的事情越做越好),赋予工作意义。

那么,KPI、BSC、OKR能否找到交叉点?

我觉得可以。企业可以建立这样一套体系:采用BSC描绘组织中长期战略,使战略全面清晰;用KPI建立状态指标,监控运营状态,考核业绩;用OKR给每一位员工设定过程目标,使精力聚焦,激发员工进行自我的过程管理,最终实现企业年度战略目标。▌

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