近日,亿欧独家获悉,餐饮服务商奥琦玮获得2亿元新一轮融资,美团点评领投,红杉资本跟投。本轮融资将主要用于市场规模的扩大。
从2012年餐饮SaaS企业兴起,到如今餐饮服务领域已经进入一个新阶段,不仅两极分化严重,而且兼并整合频发。特别是美团点评和阿里口碑入场后,业内人士普遍认为,该领域战争接近尾声,留给独立第三方餐饮服务商们的空间和时间都不多了。对此,奥琦玮创始人孔令博持不同意见。在他看来,餐饮服务市场未来前景广阔,战争还远未结束。
一、餐饮行业的服务可分为三类:流量、采购和数据,数据是关键
孔令博对亿欧解释道,目前餐饮行业的服务主要可分为三类:流量服务主要由团购外卖等互联网平台提供、采购服务主要由供应链公司提供和数据服务主要由信息化企业提供。其中流量部分格局已定,现在处于决战阶段;采购部分目前还是乱世,并没有一家企业真正跑出来;而数据部分更是呈现出小散乱弱的状态,连乱世都算不上,虽然提起来这个领域也有不少公司,但每家规模和收入都很有限。
其实,数据作为链接着流量和采购的中间环节,地位非常重要。为了获取数据,在流量和采购环节的创业公司也都纷纷推出了CRM产品和POS产品,但这些工具并没有触碰餐企的核心价值,也并未建立起其足够高的壁垒。而巨头们也正是从该环节寻找到了突破口。以美团点评为例,从去年八九月份开始大举这两个领域进攻,如今已经获得相当规模的突破;口碑也号称要联合雅座等投入100亿元建设餐饮服务基础设施。
而处于需求端的餐饮商户大体可以分为小微客户和中高端客户两类。流量依赖于外卖团购等互联网平台获取;因为没有足够采购规模,因而采购也要依赖于上游供应端平台获取;在数据层面,由于规模有限,对于数据的价值需求并不大。
目前大多数创业公司的逻辑是面向小微企业做市场起量,之后做增值服务如供应链金融等,但问题在于小微客户死亡率高,留存率低,供应链企业等增值服务无法更好的体现。因而,如今很多服务企业也逐步从服务小微客户转向服务大中型连锁客户。但两者之间是有切换门槛的,在孔令博看来,这个门槛不是人和钱,而在于是否真正理解餐饮行业的需求,并能够将这种理解转化成通用型的商品。
但连锁企业,一旦发展到200家门店左右,天然自带流量,因此流量上并不一定依赖于下游互联网公司;至于采购,很多具备一定规模的企业都选择自建供应链;但数据对于连锁企业来说是百分之百的刚性需求。
因而,奥琦玮几年前就另辟蹊径,专注在数据层面,深耕对数据需求最高的连锁客户(30家门店以上的),因而可以说与流量和采购端的企业竞争并不在一个维度上。
此外,即便美团和口碑以规模和雄厚资金实力涉足数据板块的竞争,在孔令博看来也不足为惧,因为他觉得企业级服务跟消费者服务是两个概念。
企业级服务公司,拥有跟商家共同成长起来融合的利益部分,这个融合性利益是很难切换的,连锁商家不会因为另外一家服务公司给出价格更低的产品就改弦易帜;而企业端服务产品跟商家业务绑定程度越深,商家就越不容易切换,同时,商家也希望服务他的企业拥有产品的持续创新性和它业务进行深度绑定,帮助它更好解决问题,这就是壁垒。但终端消费者就不一样了,他们非常容易被便捷优惠和猎奇所蛊惑,对于服务他们的企业来说忠诚度其实是很低的。
因此,在孔令博看来,即便是消费者端的巨头企业进入,而且做出了大而全的产品,但仍会在客户营运的环节遇到很多壁垒和问题,解决这些壁垒和问题还需要较长时间,而像奥琦玮着这样的公司其实已经扎根该领域多年,时间和经验就自己的壁垒。
二、餐饮领域企业级服务的三个矛盾:需求快,服务高,预算低
整体来看,餐饮业的企业级服务目前做得都不太好。相比医疗和工业领域的企业级服务差距还很大。很多工业领域的企业服务都能够达到10亿元营收,医疗领域的企业服务甚至还涌现出了一些世界级企业。那为什么餐饮领域的企业服务做不好?
在孔令博看来,这主要跟餐饮行业的特点有关系。餐饮行业的企业级服务主要有以下三个特点:①需求变化特别快;②服务要求特别高;③预算非常低。
这三个特点对现有的餐饮企业服务思路带来极大挑战。目前的toB的服务主要有两类发展思路:一类是轻量级产品横跨多个行业,但这种形式的企业服务,通常来说对于客户业务的渗透率低,客户粘性较差,要通过这种方式获得胜利,则需要数十年经营和沉淀,对于创业公司来说,时间成本相当高。
还有一种思路是一套大的产品线,涵盖客户所有的业务流程。整个技术结构、代码结构全都是一整套的,但这种模式的问题在于无法保持产品的灵活性。随着客户规模的扩大,人与人之间的协同和沟通成本将会相当高,长此以往,难以为继。
孔令博觉得这三个问题如果不从技术结构上和组织结构做变革,是不可能彻底解决的。
三、矛盾如何解决?“前端产品各异,后端数据统一”
为了找到解决的办法,孔令博研究了很多国外同类公司,他发现国外企业服务公司大都采用前台多款产品,后台拉平数据的发展模式,每一个产品采用不同的架构师,不同的开发团队,但是要求后台数据接口是一致的,保证数据可以拉回来。
对这些公司来说,多维度的数据整合能力其实是最关键的能力。当客户需要很多数据的时候,这些服务公司迅速地把自己的产品数据整合成客户想要的东西。
经过对于优秀企业服务前辈的学习和多年的摸索,孔令博觉得自己找到了正确的方法。他将奥琦玮的产品模式称为“前端产品各异,后端数据统一”,具体来讲就是根据客户的不同业务场景,去做独立产品,然后用独立产品去满足客户的独立需求,然后再用云端数据库,把这些产品线的数据都拉回来,给客户提供一致化的数据支持和分析。这样的一套体系,客户提出新的需求,产品可以很快相应。既可以保证产品跟业务线彼此之间的独立性,又可以支撑客户业务线上的创新。
这听起来简单,实际上是一件很难的事情。奥琦玮投入了近1.7亿元的资金,数年的时间,就是为了摸索出一套成熟的流程体系。如今,这套体系基本成型,目前,据孔令博描述,奥琦玮的这套系统可以同时为50个大型连锁客户提供服务。
不仅是在技术架构上做了调整,在组织结构上,奥琦玮公司也探索出了一条独特的路径,将过去统一的技术总监,统一架构师的这种模式分成独立的运营单元,每个单元实行独立的CEO制度,各条产品线的CEO各自对自己产品负责。
为了保证机制的正常运转,奥琦玮设计了很多组织管理体系,比如像事前负面清单、事中周期审计和事后及时奖惩等。举例来说,如果某条产品线的CEO因为业务要支出50万元,不需要提交孔令博来审批,自己就可以直接支出,但要确保钱花的是合理的,因为公司事中周期审计,审计完之后,还有事后及时奖惩,花钱合理并带来效益会获得相应奖励,否则便受到惩罚。孔令博希望通过这种管理制度把信息从简单的自上而下的指令发布,变成自下而上的信息采集。
目前各条产品线加上各地的分公司,奥琦玮集团共有18个CEO。未来随着企业规模扩大,CEO也会越来越多,那管理成本会不会成倍增加?亿欧问道?孔令博回答道,并不会。
在他看来,首先,管理成本之所以会存在,就是因为就是生产信息的人,采集信息的人跟利用信息的人,这三者不一致,所导致才会管理成本特别高。而奥琦玮的管理体系实现了三者的统一;其次,软件公司的一个特点是就是一旦拥有了相对成熟的产品体系后,边际成本是递减的,可能前端从服务1万家客户扩展为到服务10万家客户,但后端的开发团队里面只需要增加5个人就够了。“其实,还是那句话,管理成本并不是核心成本,多维度的数据整合能力才是关键。”
结语:也许是因为当过大学老师的原因,孔令博思路表述非常清晰,但不同于理论派,他又是一个极其重视实践的人,这一点从他唯结果论的管理模式和贴满办公室的业务报表可以看出来。而且他行事风格大胆激进,比如一家又一家的收购企业不断扩大规模,号称3-5年内做到45亿营收等。但这些外人看似疯狂的举动,却是他谨慎思考之后的步步为营。未来道阻且长,祝福奥琦玮披荆斩棘,早日成为一个数十亿营收的企服巨头!
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