“企业的成功靠团队，而不是个人。”--- 罗伯特·凯利

在工作中，我们很多人都会成为一些部门领导，管理这个部门里的工作人员。

在生活中，我们也需要去成为家庭CEO，来管理自己的小家。

现在网络社群兴起，我们很多人都会当社群里上运营官，这就会要求我们去管理一个小组，甚至整个班级。

由此可见，我们处处离不开管理。而一个成功的团队，取决于一份好的管理决策。

《如何管理10人以下小团队》 这本书告诉我们，谷歌公司能多年蝉联最适宜工作的公司秘诀之一就是，他们对小团队非常重视。

谷歌到底有什么倍速成长的秘诀呢？原来，他们制定了人才培养教程，培训全球范围内的谷歌小团队。书里详细介绍了教程里“一对一面谈”“OKR工作法”等各种理论和模型的具体操作方法。

本书作者彼得费利克斯格日瓦奇曾经在谷歌公司从事人才开发工作，参与了制定全球人才培养战略，对人才培养、组织发展和领导能力开发很有研究。目前是日本某公司董事长兼首席科学家。

那么小团队到底怎样管理，才能变得高效又成功呢？以下三个小秘诀，也许可以帮助到你。

01 一对一面谈

“谈话的艺术是听和被听的艺术。”---赫兹里特

每个人的个性都是千差万别的，而每个人的需求也不一样。

就比如，我们在网络社群运营中，我们需要和自己管理的那些社群成员进行一对一的沟通，了解他们的需求和期望，以便更好的满足大家的希望，把整个社群氛围打造得更好，也让大家在这个社群里能真正获益。

其实，公司小团队打造也是一样的。我们需要去和管理的员工一对一的交谈，了解他们的个性，听听他们的建议。

有的人表现欲望比较强烈，他会经常谈一些自己以前的出色成绩。对待这样的员工，你千万不要轻描淡写地去回应，而是要给予称赞和奖励，这样才能和他建立起良好的人际关系。

而有的员工就比较低端，喜欢安静做事，不愿引人注目。对待这样的员工，你只需要用平静的沟通方式就行，而且要给他们留出思考的时间，这样才能提高你们之间的沟通质量。

根据不同员工的能力和意愿，我们可以采用不同的沟通方式，才能提高团队效率。

对于能力和意愿都比较高的员工，我们要懂得去授权，认可他们，表扬赞赏他们，还可以提出质量指标，和他们共同来管理风险。

对于能力高但是意愿低的员工，我们可以向他们说明这项任务的重要性，并且想办法调动他们的积极性。

对于能力低但意愿高的员工，我们可以对他们提出明确的期望，随时给他们提供教练式支持，帮助他们成长。

对于能力和意愿都比较低的员工，我们应该向他们说明工作的目标、流程和原因，随时了解他们的理解程度，想办法把工作任务转化为帮助他们去成长的机会。

而当我们表扬员工的时候，不要很笼统地说他们做得好，而是要告诉他们具体好在哪里；而偶尔我们也要表示出严厉的一面，帮助落后成员取得业绩。还有一项，就是管理者要有自己的个人魅力，管理者要能主动承认自己的失败，尊重“任何人都会犯错”这个前提，那他们的言行自然会有魅力。

当我们对不同的人采取适合的沟通方式时，我们不但能和他们建立起良好的人际关系，也能帮助小团队成长得更好。

02 管理者与成员比例

还记得以前在学校上学的时候吗？一个班主任要带好几十名学生，这样就总会有照顾不到的时候。

而当我们自己在运营一个网络学习社群时，也会选出几个班长，班长再选出几个小组长，让大家共同运营管理这个社群。只有这样，社群的运营才能变得更加高效。

而谷歌公司认为每名管理者最多只能带7名成员，再努力也不可以超过10名。他们的具体做法是在管理者下面配置3名副职管理者，而每名副职管理者再带3名成员。这样每个成员就能得到充分一对一交流的机会，而管理者自己也能有充分的时间完成自己的工作。

而谷歌公司还采用了迪士尼公司的一种策。在制作项目时，从创意到实现的不同阶段，他们会根据需要找来不同成员参与讨论。

在创意阶段，他们会找来梦想家进行头脑风暴，构思各种创意。而在创意形成后，实干家就出场了，他们会讨论如何让创意成为现实，列出详细计划。最后当计划成型后，批评家会来讨论这些计划有哪些风险，有什么负面因素等等。

举个例子，作者属于梦想家，而他的女助理则是批评家，另一位女员工是实干家。有一次，作者提出了一个采用谷歌式OKR共享系统的建议时，女助理就毫不留情地说这样太麻烦了之类的话语，而女员工则说他们可以先试运行一个阶段，如果确实不行再考虑别的系统。

多样化思维可以帮助去提高集体的智慧，也能让每位员工都有参与感，不会觉得自己只是一台冷冰冰的工作机器。

03 做一个“整合型管理者”

资源整合，是企业战略调整的一个手段。它让我们对不同资源进行选择与融合，以提升企业的最大价值。

在当今社会，各行各业都在追求创新。因为他们都知道，如果一味地维系原来的工作模式，那么不单止效率无法提高，甚至整个企业都会被拖垮。

作者指出，其实任何团队的任务，归根结底就是要创造价值。新时代的管理者需要调动公司内外的一切资源，来创造出最佳模式。

例如，当我们做某一项业务时，我们不要考虑做这项工作需要几个人来完成，而是要学会转换思维。

我们可以尝试聘请咨询公司、招聘临时工或者外包业务的方法，以期达到技术和流程的最优组合。

还有，当我们一旦发现团队中有的员工并没创造出任何价值时，我们就要想办法帮他们去找到可以发挥优势，让他们贡献力量的舞台。

我们可以根据他们的意愿，通过帮他们调动项目，或者转换职业赛道的方式，帮他们找到自己真正的天地。

通过有效的各种资源整合，我们既能让一部分员工把精力放入价值更高的工作里，也能提高公司的整体效率。

写在最后

一个只依靠员工服从的小团队，注定是走不远的。只有员工拥有更加积极的主动性，并且愿意做这份工作，还能从这份工作中看到自己所追求的东西，他们才会集体努力把这个小团队变得更加优秀。

要打造一个成功的小团队，管理者就必须学会尊重员工，让他们尽可能地参与到工作决策中，发挥出他们的优势，这样才能打造出一个特有的“最强小团队”。