六、知觉与个体决策

简述决策研究的三种范式及其关系

(1)规范化范式：是一种经济学范式，旨在建立最优化的模型，规定个体为了获得最佳结果“应该”.如何行动，即“完全理性”，其代表性决策模型为理性决策模型。

(2)描述性范式：是以西蒙提出的“有限理性”概念为指导思想，认为人是理性的，但理性是有限的。人们在做决策时，追求的是满意而非最优。

(3)进化论范式：是从生物进化论的角度强调个体适应环境的重要性，提倡生态理性，它从关心和描述个体的实际决策行为出发，寻找个体决策的有效策略——启发式策略。

2.关系：

(1)规范化范式和描述性范式本质上是一致的：规范化范式试图建立和寻找理性决策的模型，而描述性范式虽然是对人类真实的决策过程进行写实性的描述，但其中的启发式策略的研究在于寻找和发现违反理性决策的现象，因而支持启发式策略的仍然是经典理性观；

(2)进化论范式与描述性范式虽然都追求描述人类的真实决策行为，都运用实验等心理学研究方法，都在寻找人类决策的启发式，但两者存在本质上的差别：进化论视角使用全新的标准，肯定个体使用启发式策略的有效性，肯定个体在与环境相互作用中的主动性。

简述四种决策风格类型及其特点

1.分析型决策风格：对不明确性具有高容忍度，倾向工作、技术导向；

2.概念型决策风格：对不明确性具有高容忍度，倾向人性、社交导向；

3.指导型决策风格：对不明确性具有较低容忍度，倾向工作、技术导向；

4.行为型决策风格：对不明确性具有较低容忍度，倾向人性、社交导向。

沉没成本误区传统经济理论认为人们在实施某项行动之前，会考虑现有的和将来的成本和收益，而不会考虑其过去的成本。但实际上，人们在对未来的事情做决策时，通常都会受到过去的历史成本和无法收回的成本的影响，也称为协和效应。

七、激励理论

(一)内容型激励理论

简述需要层次理论

1.马斯洛提出了需要层次理论，即每个人有五个层次的需要，分别是生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要和自我实现需要。

(1)生理需要：满足生理需要，在组织环境中包括向职工提供合适的工资、良好的工作环境等。

(2)安全需要：处于这一层次中的人，首要目标是减少生活中的不确定性。安全需要对员工来讲包括工作有保障，有申诉制度、养老保险和医疗保险制度等。

(3)归属和爱的需要：归属和爱的需要的内容包括寻求友谊以及归属感，有时也称为社交的需要。企业具有良好的企业文化，大家有共同语言，有归属感，感到自己是群体的一份子，社交需要就得到了满足。

(4)尊重需要：一方面是要求别人对自己的重视，另一方面要求自尊。组织管理者可以通过给予若干外在的成就象征，如评定职称、晋级、加薪等；也可用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足员工这方面的需要。

(5)自我实现的需要：注重自我实现的管理者会采用让员工们进行工作设计的方式以发挥其一技之长，或者采用给予班组自由安排工作任务的权力等多种激励方式。

2.马斯洛认为，在人的发展过程中，在后一种较高级的需要充分出现之前，比它低级的需要必须得到适当的满足。具体而言：

(1)当一种需要被满足之后，它的激励作用就会下降。随着一种需要被满足，另一种需要便会逐渐浮现并取而代之，因而人们始终处于追求满足需要的状态之中。

(2)需要体系对于多数人而言是很复杂的，因为多种需要同时影响着个体的行为。

(3)一般而言，只有当低层次的需要被满足之后，更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为。

(4)满足高层次需要比满足低层次需要的途径要多。

(5)未满足的需要将支配意识并调动有机体的能量去获得满足。

1.奥德弗认为人的需要可分为三大类：.

(1)生存需要：涉及保证生存的最基本的需要，包括衣着、饮食、住所及工资等，类似马斯洛需要层次论中的生理需要和物质型的安全需要。

(2)关系需要：是指维持重要人际关系的需要，包括与上下级、同级、个人和集体等关系的和谐等，相当于马斯洛需要层次论中的人际型的安全需要、社交与尊重的需要。

(3)成长需要：包括个人在事业、前途等方面的创造性、发展和成长的努力，相当于马斯洛需要层次论中的自尊与自我实现需要。

2.奥德弗的基本观点包括三个方面：

(1)各个层次的需要获得满足越少，则该需要越为人们所渴望追求；

(2)较低层需要越是获得满足，对高层次需要的渴望追求越大；

(3)较高层需要越是不能满足或者缺乏，则对较低层需要的追求越多。即所谓“挫折一倒退”模式。

3.管理措施：

(1)需要本身就是激发员工动机的原始驱力，如果管理者能够充分的了解广大员工的需要，就可以找到激励员工的有效途径；

(2)由于每一层次都包含了众多的需要内容，因此具有丰富的激励因素，可以供管理者设置目标，激发动机，引导行为；

(3)管理者还应该特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“挫折—倒退”现象发生。

4.ERG理论与马斯洛需要层次论的区别：

ERG理论认为多种需要可以同时存在，高层次的需要可以不必以低层次需要的满足为前提。

1.麦克利兰认为，人的需求是不断发展的，人在生理需要满足以后，有权力社交和成就三种基本需要。

(1)权力需要：是指影响与控制其他人的欲望。

(2)社交需要：是指建立友好亲密的人际关系的愿望。

(3)成就需要：是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

2.激励措施：

(1)对于高成就需要的员工，管理者必须为他们提供超常的、具有挑战性的但是经过努力可以完成的工作任务，及时正确地对他们的工作绩效进行反馈，增加承担新任务的员工的责任。

(2)对于高权力需要的员工，管理者必须让他们尽可能地安排和控制他们自身的工作，努力让他们参与决策的制定，要尽量把一个完整的工作任务交给他们去完成。

(3)对于高社交需要的员工，管理者应该确保他们作为团队的一员从事工作，给予他们大量的表扬和认可，委托他们对新员工进行接待和培训，以便使他们成为很好的伙伴和教练。

该理论有两个独创性的观点。首先，该理论说明了对工作的满意感和不满意感不是单一连续体的两个极端，当中至少包含了两个状态：没有不满意与没有满意。“ 满意”的对立面是“没有满意”， 而“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。其次，它强调有些工作因素能够引起对工作的满意感，赫茨伯格称之为“激励因素”，而另一些因素则只能防止不满意感的产生，赫茨伯格称之为“保健因素”。

保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的作用，主要为外部因素，即公司的政策及管理、监督者、工作条件以及人际关系、地位以及职务保障等。

激励因素是起调动积极性作用的，主要为内部因素，包括：成就感、赏识、工作本身、责任、提升与发展。

“激励因素"与“保健因素”对于激励员工的工作积极性都是很重要的。一个企业为了保持员工原有的积极性，就应该注意保持或完善“ 保健因素”；为了提高员工的积极性，则应该在“激励因素”方面多下功夫。只有“激励因素”与“保健因素”双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。

1. ERG理论将需要层次理论作为其理论基础，两者之间具有一定的相似性，两者区别在于需要层次理论提出“满足—上进”原则的静态的需要体系，而ERG理论则提出基于“挫折—倒退”原则的灵活的三种需要分类。

2.双因素理论源于需要层次理论和ERG理论，如果需要层次论中的安全和生理需要或ERG理论中关系与生存需要获得满足，则保健因素的要求获得了实现；而激励因素则注重于工作本身以及满足个体更高层次的需要或成长需要。

3.成就需要理论不承认个体低层次的需要，如果个体满足了其工作中的保健因素，则社交需要也得到了满足；如果工作本身具有挑战性以及为个体的发展提供了机遇，那么就会产生激励作用。上述条件的满足将会引导个体实现其成就动机。

(二)过程型激励理论

1.德西认为，任何影响能力感和自我决策感的事件都可影响人的内部动机。使用外部促动因素来控制人，使人们感到自我决策权丧失。随着自我决策权的丧失，学习者将更少受到内部动机的激励。

2.当良好业绩受到外部奖励时，个体会感到自己是为了外部因素而在工作，从而丧失了对自己行为的控制能力，内在激励进而减少，外部奖励的取消会让个体改变自己对从事这项工作因果关系的看法，将自己从事这项工作的原因归为内部因素，从而会增加个体的内在激励。

3.增加薪水不一定能增强整体激励水平，这取决于外在激励的增加额与内在激励的减少额之间的对比，认知评价理论为激发人的内部动机提供了重要的理论依据。

期望理论，也叫做“过程型E理论”，由弗鲁姆提出。该理论认为一种行为倾向的强度取决于对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。

1.公式：M= f(E×V)

(1)期望值(E)：是指一个人对某项活动导致某一结果的可能性的判断，是个人主观评价的概率，而不是实际情况的客观概率，变动的范围为0~1。

(2)效价(V)：也称为“诱力”，是指一个人对某项活动可能产生的结果的价值的评价，变动的范围为﹣1~﹢1，如果对活动结果具有强烈渴望，效价为﹢1。

(3)动机(M)：即促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。只有“效价”和“期望值”都比较高时才能产生比较高的动机。

2.期望模式：个人努力——个人成绩(绩效) ——组织奖励(报酬)——个人需要。要有效地激发人的工作动机，需要处理好以下几对关系：

(1)努力与成绩(绩效)的关系：人们总是希望通过一定的努 力达到预期的目标，努力与成绩的关系取决于个体对目标的期望值。要提高员工的期望值，一方面管理者要与员工一起设置切实可行的目标，另一方面要通过教育和培训，提高员工的工作能力。

(2)成绩与奖励的关系：当个人或团体取得成绩后，组织应该给予奖励。奖励可以是物质的，也可以是精神的，它对员工的行为可以起到强化作用。否则，员工会逐渐失去为组织努力工作的热情和动机。.

(3)奖励与满足需要的关系：每个人的需要是有所差异的，因此同-种奖励对不同的人的吸引力也是不同的。为了提高奖励的“效价”和吸引力，充分激发人的工作积极性，必须采取多种内容和形式的奖励，满足不同人的不同需要，以挖掘人的潜力，提高工作效率。

3.工作绩效：期望理论后来得到了进一步的发展，认为工作绩效取决于以下几个主要成分：

(1)第一水平输出和第二水平输出：第一水平输出是指与工作本身相关的行为结果，具体包括绩效水平、出勤率以及工作品质；第二水平输出是指由第一水平输出所产生的回报(包括正负面)，具体包括加薪、升职、上级的认可、同事的接纳以及工作安全。

(2)期望：是指个体所认知的关于付出努力后取得成功业绩的可能性。

(3)工具性：是指个体所认知的关于取得成功业绩后得到第二水平输出的可能性，其量值的变化范围从﹣1~﹢1。﹣1表示第一水平输出所代表的组织成就与第二水平输出所代表的个体目标之间呈负相关；﹢1表示第一水平输出与第二水平输出之间呈正相关。

(4)效价：是指个体对于特定的第二水平输出的偏好和估价。当第二水平输出为个体所需要时，效价为正；当第二水平输出为个体所回避时，效价为负；当个体对于第二水平输出持中性立场时，效价为0。

1.洛克基本观点：

(1)外来的刺激都是通过目标来影响动机的；

(2)目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性；

(3)目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标；

(4)这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达到目标的过程就是目标激励。

2.管理措施：

(1)明确具体困难的目标比含蓄、容易的目标能产生更好的绩效；

(2)短期目标可以帮助长期目标的实现；

(3)目标通过影响努力、坚持、注意力指向，激发策略发展进而来影响工作绩效；

(4)只有被接受的目标才能更好地影响绩效；

(5)信息的及时反馈对于目标设置是有必要的；

(6)竞争可以成为目标设置的因素。

亚当斯认为，员工能否被激励，不仅受到绝对报酬(即实际收入)的影响，还会受到相对报酬(即与他人比较的相对收入)的影响。员工对报酬的公平程度的判断，主要是通过社会比较得出的，是相对意义上的认知。

1.公式：自己的报酬/自己的投入=他人的报酬/他人的投入

2.两类不公平：

(1)分配公平：是指员工感觉到的薪酬数额分配的公平性；

(2)程序公平：是指员工所感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性。

3.面对不公平的反应：

(1)报酬过高：增加自己的投入；减少自己的产出；说服自己相信产出与投入是等值的；

(2)报酬过低：减少自己的投入；增加自己的产出；说服自己相信别人的投入真的比自己要多；

4.组织的程序公平可以通过四种途径得到增强：

(1)让员工在决策过程中有发言权；

(2)使员工有修正程序和改正差错的机会；

(3)使管理政策和规章制度保持一贯性，并且建立规范的政策修订制度，这是树立程序公平的关键环节；

(4)使组织决策减少偏差，公正地处理部门之间的利益冲突，保证程序的公平。

5.简述员工感到不公平后的措施

(1)改变自己的投入(如减少工作时间) ；

(2)改变自己的产出(实行计件工资制的员工通过降低质量的方式来提高自己的产量)；

(3)改变对于自己的看法(夸大自己的贡献) ；

(4)改变对于他人的看法；

(5)改变比较的对象(寻找更差的人自我安慰) ；

(6)抱怨、制造人际矛盾甚至离开原有的组织。

1.努力程度综合地取决于某项奖励的价值以及个人的努力会导致这一奖励的概率的主观估计，这种主观估计受个体过去经验和实际绩效的影响。

2.工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度影响外，还取决于个人完成特定任务的能力与素质、个人对所需完成任务的了解程度以及对奖励公平性的感知。

3.奖励是由工作绩效决定的，包括内在奖励和外在奖励，内、外奖励和个人主观上所感受到的奖励的公平感糅合在一起，影响着个体最后的满意感。

4.满意程度通过反馈影响下一次的努力程度。

5.激励和工作绩效之间并不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平等多种综合性因素。

(三)行为改造型激励理论

斯金纳提出了操作性条件反射理论。在管理上，正强化就是奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。负强化是在个体表现出期望的行为时，撤销个体所厌恶、回避的刺激，以增强所期望的行为。

遵循的原则：

1.要有目标体系，遵循目标强化的原则；

2.分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述，每个小目标都及时给予强化，以增强信心；

3.贯彻及时反馈、及时强化的原则：

4.实行奖惩结合以奖励为主的原则；

5.贯彻精神奖励和物质奖励相结合的强化原则；

6.贯彻公开、公平、公正的强化原则。

1.假若行为者把失败归因于能力低、任务太重或难等稳定因素，行为者就会感到以后如果碰到同样的情况仍然会失败，则会降低成功的期望，失去信心，降低努力程度；

2.如果行为者把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳定的因素，行为者就会增强自信心，增加努力程度，争取成功的机会。

(四)激励的有效方法

简述激励的有效方法

1.目标激励：确定适当的目标，诱发人的动机，以调动人的积极性；

2.责任激励：让每个人认识并担负起他应负的责任，激发其为所承担的任务而献身的精神，满足其成就感；

3.工作激励：让工作过程本身使人感到有兴趣、有吸引力，从而调动职工的工作积极性；

4.事业激励：让员工把个人事业的发展与单位的前途命运紧密地联系在-起，可以充分调动员工的内在潜力；

5.培训和发展机会激励：提高员工在现代社会中的适应能力和竞争能力，满足他们自我实现的需要；

6.晋升激励：将表现好、素质高的员工提拔到高一级的岗 位上去，以进一步调动其工作积极性；

7.经济激励：除了采取工资的形式，还可以采取奖金、优先认股权、公司支付的保险金等形式，对员工的成绩给予奖励；

8.强化激励：对人们的某种行为给予肯定和奖励或撤销个体厌恶、回避的刺激，使期望的行为巩固.和加强，或对某种行为给予否定和惩罚，使不期望行为减弱的过程。要注意表扬和奖励为主，批评与惩罚为辅；

9.参与激励：努力建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁意识；.

10.尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，让员工的自我价值在工作中得到肯定；

11.荣誉激励：采取评比先进、颁发奖状、大会表扬等形式；

12.情感激励：通过建立良好的情感关系，激发员工的士气，从而达到提高工作效率的目的，13.弹性福利计划与激励：企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，以满足员工的多元化需求。

14.职业生涯规划与激励：指组织与个人共同制定，基于个人和组织两方面的需要，通过对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析进而制定出的人在一生中的事业发展战略与实施计划；

15.股权激励：允许员工购买公司的股票。

1.技能的多样性：完成一项工作涉及的范围包括各种技能和能力；

2.工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成；

3.任务的重要性：即自己的工作影响其他人的工作或生活的程度，不论是在组织内部还是外部；

4.主动性：即工作允许自由、独立的程度，以及在具体工作中个人自主制定计划和执行计划时的范围；

5.反馈性：即员工能及时明确地知道他所从事的工作绩效和效率。

质量圈或称质量管理小组，指在企业各个工作岗位上的员工，为了实现企业的方针和目标，自觉主动地围绕岗位中存在的质量问题，运用全面质量管理的观点和方法，以提高服务质量为目的而进行活动的小组。

浮动工资指个体的工资取决于个人劳动成果和企业经济效益波动。

技能工资指个体的工资取决于自己知识和技能的广度与深度。

咏卿书语

来自《亲密关系》克里斯多福·孟

——第二章 月晕现象

我相信恐惧与无知是造成所谓的“亲密关系失败”的两大原因。越了解隐藏的陷阱，我们就越不会被无知所控制，自然也就没什么好恐惧的了。只要明白了情感的倾向，亲密关系就可能有结果，而让我们有一窥真爱的机会。

简单来说，情感是来自人类“爱与被爱”的基本需求。这个主要的动机就构成了人与人之间的“吸引磁场”。