《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》—读书笔记导图分享
楠悦读2020-01-05 21:05
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阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。
作者彼得圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。
而一个组织能够拥有长期竞争力的关键就在于，他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了“学习型组织”这个概念。
01、认识学习型组织
学习型组织就是，持续开发创造未来能力的组织。 对这样的组织而言，仅仅维持生存是远远不够的。“生存性学习”，或经常被称为“适应性学习”，也很重要—其实也是必需的。
但对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”，增强我们创新能力的学习相结合。作者指出打造学习型组织关键在于从局部回归到整体，要在组织内，培养一种全局观和系统观。
组织中的学习障碍：
很多组织中都有学习障碍，当我们想要消除学习障碍时，为我们首先需要识别这些障碍。
1、“我就是我的职位”
当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”
例如：
底特律有一家汽车公司经理曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多，都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓和组装一样好。
2、“敌人在外部”
“敌人在外部”的症状不仅限于组织内部的相互指责，这不是故事的全部。因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。这种学习障碍使我们无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。
例如：
市场部门责怪生产部门：“我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。”生产部门又责怪设计工程部门。设计工程部门再责怪市场部门，说：“如果他们停止干扰我们的设计，让我们真正发挥出设计产品的水平，那我们就能成为业界领袖。”
3、“掌控幻觉”
“主动积极”是一种时尚。经理人经常宣示：我们要面对困难的问题，掌控局面。一般来说，这种宣示的意义是指我们应当迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。只有当我们意识到，我们是自己问题的始作俑者，才能真正的主动积极。
例如：
美国一家保险公司，主管索赔业务的副总裁是一位才华横溢的领导人，公司计划准备扩大自己的律师团队，不再接受越来越多的庭外和解索赔，这样让更多的案件在法庭中完成裁决。当时他们合作的顾问公司给出的答案是，用更系统的观点来审视这个主动积极的方案：有希望胜诉索赔案的比例、败诉案可能耗费的金额、所有案件每月产生的直接开销与管理费用，以及诉讼过程可能持续的时间等等。有趣的是，按此逻辑推测的结果是整个成本将会上升大多数索赔案初期的调查质量，公司可能胜诉的案件带来的收益，不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升，结果公司取消了这个想法。
4、“执着于事件”
组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。
同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
5、煮蛙寓言
在企业案例中发现，企业对于缓慢积累的生存威胁缺乏应对措施。
美国汽车工业就是一个长期的煮蛙案例。20世纪60年代，美国汽车业在北美市场占据主导地位，但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以肯定，底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁；当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年，日本汽车的占有率达到10%时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年日本汽车达到近15%的占有率时，他们还是没有任何感觉。直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设；而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.3%的市场份额。1990年，这个数字达到25%，到2005年已接近40%。
6、从经验中学习的错觉
最深刻的学习来自直接的经验。的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。
试错法是通过作出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再作出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显现呢？
我们每个人都有一个“学习视界”，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。
7、管理团队的神话
兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”—一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。
常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想—以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。
如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。
管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。”
阻碍企业发展的特征：
1、目标导向
特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，也就是 KPI ；管理层负责制定目标，下面的人就逐级承担目标责任。
2、特别强调服从
认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化。
3、讲究对错
管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见。
4、个体过度竞争，互不信任
在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新。
5、整体的缺失
整个组织都被肢解分离 。
这些管理体系的核心问题，就是让一切都变得平庸了。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。也就是说很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰。
导致的后果：
1、“自扫门前雪”
会使企业里的员工习惯于“自扫门前雪”，这是因为他们只关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。
2、从“外部找原因”
员工会经常从外部找原因，认为“对手在外部”，因为缺乏对整个组织的系统理解，他们就看不到自己的行为在自己职位范围外产生的影响，而当这些行为产生了系统性的后果，反过来又伤害了他们时，他们就会错误地认为，这些新问题都是外部造成的，是别人导致的。
3、“产生积极的幻想”
作者还指出，缺乏全局视角还会让员工产生主动积极的幻觉。如果我们总认为“敌人在外部”，那么很多积极行为，本质上就都是针对外部敌人的攻击性战斗，是一种被动反应。
只有当我们意识到，自己是问题的始作俑者之一，才能发起真正积极的回应。这种主动是我们理性思考的结果，而不是情绪的产物。
02、什么是五项修炼？
学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别在于它对某几项基本训练功夫的熟练掌握。
这就是为什么“学习型组织的各项修炼”至关重要的原因。要想打破旧的管理模式带给人们的思想局限，我们就要进行5项修炼。
1、自我超越
自我超越是说我们要有不断超越自己的能力的愿望，有热情和动力学习。自我超越不局限在能力和技巧方面，尽管它要以能力和技巧为基础。
它也不局限在精神的拓展或开放，尽管它也需要精神的成长。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品；并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。
两个方面的行动：
a.不断澄清什么对我们最重要
我们经常花太多时间，应付我们前进道路上的各种问题，以至于忘记了，我们原来是为什么来到这条道路上的。结果，关于什么对我们是真正重要的东西，我们却只有一种模糊的，甚至是不准确的认识。
b.不断的学习如何更清晰地观察现实
我们都知道，有些人之所以陷在毫无裨益的关系纠葛里不能自拔，是因为他们总装出一切都正常的样子。比如，在我们参加的商务会议上，每个人都说“我们一切都在按计划正常进行”。而认真研究后会发现，情况恰恰相反。在朝着既定目标前进的过程中，了解你现在在哪儿，是件至关重要的事。
2、心智模式
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画像或形象。如果我们想要改变自己的心智模式，让自己理解和认识这个世界方式更合理，才是关键。
显现和挑战我们心智模式包含两方面的内容：行动中的反思和探寻技能的开发。
a.行动中反思
反思实践是心智模式修炼的精髓。对于经理人来说，这既要求业务技能，还要求反思和人际交往的技能。
因为经理人本来是很实际的，所以对他们进行“心智模式模拟”或“探寻与宣扬的平衡”等培训时，假如不与当务之急相关联的话，培训通常会受到抵制。
b.探寻技能
每个人都把观点亮出来，供大家来检查。这会创造一种真正的有脆弱感的氛围。没有人能把自己观点背后的推理隐藏起来—没有人既能鼓吹自己的观点又不受开放的、仔细的审查。
例如，当探寻和宣扬达到平衡时，我不仅能探寻别人的观点背后的原因，同时还能把自己的观点表达出来，揭示自己的假设和推理，并邀请别人来探寻。
探寻对方观点时：
如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。
如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者想揭露对方），就不要问问题。
3、共同愿景
共同愿景是“我们想要创造什么？”个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。
这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。
出自真心的共同愿景是学习实践的焦点和动力来源。只有唤醒了大家真正想成就的共同愿景，创造力才能落实。
“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么……”；“愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键”。
只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。
要做到这个当然不容易，我们需要和团队的各个成员深入沟通，可是如果你不花这样的精力和心思，那这个团队在长期的工作中，学习热情就无法持续。
a.激励个人愿景
共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行愿。
他强调的是个人的关怀。它植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。
b.从个人愿景都共同愿景
建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。
放弃传统观念，这种愿景是一次性愿景，是公司战略的一锤子买卖：一次性提出具有指导性的总方向和总体意图。
管理层假设自己现在已经履行了愿景的工作职责，并没有植根于大家的个人愿景，最重要的是愿景不是解决问题的方案。
想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题，即：“你愿意跟随我吗？” 真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想 。
4、团队学习
团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。
四项修炼要解决两件事情：
a.明确愿景，激发热情
只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼；
b.训练反思学习能力
我们分析所有的问题都可以去找它们之间的关系。作者指出这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，正反馈、负反馈和延迟。
5、系统思考
系统思考的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。培养系统思考需要很长时间的训练准备。而锻炼系统思考的方法，就是要找关系。
我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。
比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。
a.正反馈
正反馈就像滚雪球，是一个逐步升级的结构模式。
比如，对新产品使用满意的顾客会主动分享给其他潜在顾客，而潜在的顾客在使用之后，又会继续分享给更多的人，使产品大卖。
这种放大效果也会表现在坏的方面。
比如，有消息称某只股票即将大跌，就会引起市场的恐慌，引发抛售浪潮。平时我们所说的良性循环、马太效应等等，都是正反馈的表现形式。
正反馈虽然会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境地放大。这是因为还有负反馈在发挥作用。
b.负反馈
它是一种自我调节机制，主要是用来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。
传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。这种情况下，有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在隐形的习惯和标准上采取行动。
c.延迟
行动并不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。我们常说“付出总有回报”，表明了行动和结果之间的延迟。可以说，几乎所有的反馈都有延迟。
比如，吃过的药要等待肠胃消化之后才能发挥作用。但是，人们很容易忽视这一点，有人看到市场上热销的产品，就立刻投资进行生产，但是从开始到完工之间的延迟，往往会让投资者丧失良好的时机。
无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。
想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。
要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。
识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。书中提到了好几个基本模式。
比如：有延迟的负反馈、转移负担、目标侵蚀、恶意竞争、强者俞强、公地悲剧等等。
由于篇幅问题，我们来简单了解一下“转移负担模式”。
转移负担模式是指，为纠正问题而使用的短期“缓解方法”，看似立即奏效，但随着这种纠正方法的反复运用，更根本的长期纠正方法就越来越被忽视。
最终的结果是开发根本解决方法的能力萎缩或消失，导致对“症状缓解法”的更严重的依赖。
比如：工作中面对压力，不拓宽客户群，而向现有客户推销更多产品。借钱还债，不想做严格的开支预算。不降低工作压力本身，而通过饮酒、吸毒或较好的体育锻炼方法来减轻工作压力。上瘾，包括各种场合和各种形式。
而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。
对饮酒减压的人来说，应该敢于面对压力解决问题，避免不必要的酗酒。
对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能。
要想掌握系统思考的能力，就要学会发现系统中各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。
跟我每天阅读一本书，让你离知识更进一步。
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